Jan Bernhardsson

Föredraget

Ordföranden hälsade Jan Bernhardsson, SF Bio AB, välkommen som dagens föredragshållare under rubriken
100 år, en bra början.

Jan Bernhardsson är 43 år och född i Svenljunga. Han är gift, har tre barn och bor i Stockholm/Bromma. På 80-talet startade han Filmservice AB i Borås, ett distributionsföretag som levererade videofilm till detaljhandeln. Sedan 1997 är han VD för Bonnierägda SF Bio AB och därmed en av de största makthavarna inom svensk biografnäring. SF Bio har de senaste 10 åren haft en kraftig tillväxt både mätt i antal besökare, omsättning och resultat. Detta trots video, hemmabio, DVD och olyckskorpar.

Den 5 september i år firar SF Bio 100 år. JB gav en återblick från starten i Kristianstad, med Sveriges första biograf, som senare växte till 40-45 biografer runt om i landet. Kristianstad låg lägligt till mellan Köpenhamn och Stockholm, då filmindustrin var koncentrerad till dessa städer. I början gavs en 20-minutersföreställning per timma, numera är de längsta filmerna runt 3 till 4 timmar. Röda Kvarn i Borås är en av landets äldsta och mest välbevarade biografer. I början flyttade man med sig det flärdfulla beteendet, t.ex. personaluniformer och utsmyckning, från teater till bio, därav namnet biografteater.

I filmbranschen säljer man berättelser
En producent, tillsammans med manusförfattare skapar filmverket och tar de finansiella riskerna. Därefter säljs filmen på världsmarknaden till en distributör, som säljer vidare till en biografägare. Så såg det ut till ca. 1980, då hyrvideo dök upp och 10 år därefter köpvideo, betal-TV och TV naturligtvis, som vi haft löpande. Från och med 1989, när bl.a. TV4 började, exploderade antalet långfilmer i TV-kanalerna, vilket självklart slog hårt mot biograferna.

Hollywood-producerade filmer dominerar
Hollywood-producerade filmer är 80% av SF:s affärer och man köper filmer direkt från filmföretagen. Biografmarknadens utveckling från 1964 och framåt kommenterades. I Sverige har man tillgång till mycket statistik, eftersom man rapporterar sina siffror löpande per såld biljett. 1964 hade man 40 miljoner besökare, 2003 endast ca 18 miljoner. Orsaker till nedgången över tiden var i huvudsak TV, video, betal-TV och kommersiell TV. Framtiden bedömer JB som något oviss, då bl.a. bredband införs mer och mer och man kan ta med sig sin filmkonsumtion lite var stans med t.ex. DVD och även se film på mobiltelefon. Under en tjugoårsperiod har man gått från att ha nästan 100% av filmmarknaden till att ha en fjärdedel kvar.

””Visningsfönster””
Först visas filmen på biografer, 6 månader senare finns den på video, ytterligare 6 månader senare på betal-TV och 12 månader senare på fri TV, dock tror man att detta tidspann kommer att krympa. Internet har kommit med kraftful möjlighet att ladda ner filmer, vilket gör att man måste visa filmer samtidigt world wide. I USA spås videointäkterna stagnera på total nivå, däremot kommer man att kunna införa video-on-demand för att kunna se film i sin dator.

SF Bio
Biljettpriset fördelas mellan filmmakaren, personal- och lokalkostnader, driftkostnader, marknadsföringskostnader och förutom att man fonderar medel till Svenska Filminstitutet. SF Bio finns på 22 orter, omsatte år 2003 890 miljoner kronor, har ca 900 anställda, driver 33 biografer och har 209 salonger totalt, 31.027 stolar, marknadsandelen är 52%, på 190.000 föreställningar visades 640 miljoner meter film och man sålde för 5.5 miljoner kronor popcorn, ””det vita guldet””.

Förändringsprocessen
För ett antal år sedan stod SF Bio inför en utmaning. ””SF”” stod för ””Safety First”” och man var långsamma i att göra affärer. SF Bio var tre företag i ett, en produktionssida, en distributionssida och en visningssida. Man hade en 80-årig företagskultur och minst ett tiotal subkulturer och man hade svag lönsamhet. Inom biografenheten, som JB blev ansvarig för, fanns 17 geografiska okoordinerade enheter, där man även hade personalproblem. Samtidigt går världen största biografföretag in på den svenska marknaden. SF Bio bestämdes sig då för att antingen ta fighten eller lägga sig. Man utredde vilka resurser man hade till förfogande och tog fram en handlingsplan, där man anlitade ett undersökningsföretag för att göra en marknadsundersökning beträffande kundönskemål. Även en framtidsforskare, en militärstrateg och en nationalekonom anlitades. Man startade en förändringsdialog med medarbetarna för att väcka en professionell organisation med ett starkt varumärke och JB förklarade hur förändringsprocessen drevs. Ledningsgruppen fastslog ””fem i topp”” för cheferna, d.v.s. personliga mål självförtroende i organisationen planer är inget – planer är allt lyfta blicken – tala i futurum tyck själv, men låt den tystaste och senaste tala först. Vidare lärde man sig allt om kunden, gick igenom samtliga argument från konkurrenterna, skapade löpande åtgärdsprogram, skapa en plattform för snabba men genomtänkta beslut och snabb informationsväg. Marginalerna sågs över och kostnadsmedvetenhet påtalades. Begreppet glokalisering infördes, d.v.s. att man tänker både globalt och lokalt.
År 1997 består ledningen av åtta personer, som fick utforma vision, affärsidé, värderingar, ledarskapsfilosofi, långsiktig strategi och kortsiktig taktik och sätta upp mål. Man lade en infrastruktur för att få ihop detta med bl.a. IT-nät och Internetsite. Teamet var tvungna att enas, ett jobb som i många fall är löpande pågående, men det viktigaste är att man har grunderna. – Visionen var att vi skulle vara det mest framgångsrika och mest attraktiva biografföretaget i Skandinavien genom en ständig utveckling av biografernas erbjudanden och oss själva. Affärsidén är enkel, vi ska erbjuda och utveckla den bästa film- och biografupplevelsen för alla. Värderingen är att kunden är vår högste chef. Vi tänker positivt och offensivt, ska hålla en hög affärsmoral, vi talar inte om varandra utan vi talar med varandra. Vi tror inte på genvägar till framgång, det handlar om hårt arbete. Störst är inte bäst utan bäst är bäst, och är man bäst så blir man störst. Framför allt så ska det vara roligt att tjäna pengar. JB förklarade även de krav man ställer på chefernas agerande inom SF Bio.

Vad förväntar sig kunden av SF Bio? Kunden vill ha en filmupplevelse, det ska vara komfortabelt, det ska vara perfekt och kunden vill bli underhållen och man vill ha något att stoppa i munnen, det vita guldet. Med detta ska SF Bio skapa en optimal helhet och överträffa kundernas förväntningarna på ett rimligt sätt, vilket JB gav exempel på. SF Bio står då för Service – Filmupplevelse – Biograf – i mun – Optimal helhet. Man säljer en kundupplevelse och har ett resultatmål.
År 1998 har man satt ledarskapsfilosofin och börjat kommunicerat ut tänket till medarbetarna, varpå det var dags för en omorganisation genom att plocka bort ett helt hierarkiskt led i organisationen. – Vi skapade en kvalitetssystem, vi byggde nya prismodeller, och var därmed först med i världen med att gå ifrån ett riktpris för biobiljetter. Det började med den långa filmen Titanic och var från början ingen genomtänkt strategi, men blev en lyckoträff. En intensivmodell för medarbetarna byggdes upp och för att knyta kunderna till sig, skapades ett lojalitetsprogram. Vikten av projektplanering har lärt mig mycket, fortsatte BJ.

År 1999 infördes ett styrkort (Balanced Score Card), som innebar tre huvudområden, kund, medarbetare och ekonomi. – Vi byggde upp smarta mål och ett sätt för alla medarbetarna att gå mot målen – visionen var att ””SF Bio ska vara det mest framgångsrika och attraktiva biografföretag i Skandinavien genom en ständig utveckling av biografernas erbjudanden och oss själva””. JB förklarade hur man arbetar med detta styrkort. Man bröt ner målen i framgångsfaktorer, som bröts ner ytterligare i konkreta namngivna mål, som sedan bröts ner ytterligare på alla medarbetare varje vecka och på varje geografisk enhet och som sedan mättes löpande. – Ja, vi mäter praktiskt taget allting. Har man orken, tiden och lusten att ägna sig åt detta Score Card, så är det bland det mest intressanta man kan göra i ett företag, både för företagsledning och medarbetare, menade JB. Självklart når vi inte alla målen, men då reviderar vi målen under resans gång.
Vidare gick man in för att försvåra situationen för den amerikanske biografägaren, som avsåg att öppna år 2000. Att möta en konkurrent efter 80 år av att ha varit ohotade på marknaden, var en utmaning i sig och samlade styrkorna, fortsatte JB. Vi gick också in på den norska marknaden och vi byggde en ny IT-plattform, vilket möjliggjorde ett nytt biljettsystem, Intranät, lönesystem, infosystem, rapportsystem, erbjudanden, bioklubb, bonusbio, företagsbiljetter och kampanjer. Medarbetarindex presenterades och kommenterades av JB.

År 2000 infördes ett medarbetarindex och JB visade hur detta fungerar.

År 2001 lanserades biomater, d.v.s. kunden kan via nätet boka biljett, plats och betala. Huvudkontoret flyttades till gamla filmstaden i Råsunda, där det även byggdes en biograf för påtvingad praktik två gånger om året för alla medarbetare inom administrationen, och ledningsgruppen minst en gång per månad, för att följa det praktiska arbetet. Det är viktigt att man som företagsledare vet vad man tjänar pengarna på, anser JB.

År 2002 blev ett år av ”finlir” och man invigde den första förortsbiografen i Kista, som blev en veritabel succé.

År 2003 fick man den amerikanska biojätten AMC på fall och tog över deras biograf.

År 2004 har man startat ett antal nya byggnationer och har lade ett bud på Sandrews. I Göteborg bygger man 10.000 kvm biograf, som kommer att bli norra Europas modernaste biograf. Man kommer att erbjuda kunden ett koncept med helhetsupplevelser, bl.a. en VIP-salong för 50 personer, där man kan köpa sin egen biografföreställning och det kommer att finnas vinbar, ölbar, fyra restaurangkoncept, m.a.o. så lägger man stor vikt vid foajémiljön. Det blir den enskilt största investering SF Bio någonsin gjort.

År 2005 köpte man en biograf i Moss, Norge och kommer att inviga ytterligare en i Oslo.

Summering
Besökstalen ökade från 15.2 till 18.2 miljoner. Omsättning steg från basåret 1996 550 miljoner till dryga 900 miljoner. – Vi tjänade inte tillräckligt med pengar, men är ändå ett av Europas lönsammaste biografföretag med en vinstmarginal på 7-8 procent. Snittmarginalen ligger på 2-2.5 totalt men vi borde ligga löpande på 8-9 med tanke på de investeringar som gjorts och de risker som ingår. Vi har lyckats med kundorientering, målarbete, medarbetarengagemang, intensivt kampanjarbete och självklart har vi haft en jättestor portion tur och timing. Filmutvecklingen under åren har varit fantastisk, och då inte minst svensk film, som har utvecklats väldigt bra.
– Sandrews har tappat marknad sedan 1995, medan SF Bio har ökat. Genom att filmmakarna spelat ut oss två mot varandra, har filmpriserna skenat. I mitten va 2004 erbjöds Sandrews till försäljning och SF Bio gjorde då bedömningen att ett köp av bra för SF Bio, för Sandrews ägare och för biografkonsumenten, Marita Ulvskog och alla andra. Debatten i sammanhanget har varit stor, eftersom den fokuserat på en monopolställning, vilket det inte är, eftersom vi då får en 65%-ig marknadsandel. Med den tekniska utveckling som sker, kommer biografnäringen att få sina törnar och då måste man stå starkt rustad för att klara konkurrensen och det är det vår argumentation bygger på, säger JB. Den 3 april är slutdatum för andra budgivare. Mig veterligen är det ingen som hört av sig….
– Det mesta är ännu ogjort. Låt oss förbli en samling positiva fanatiker som med orubblig envishet vägrar att acceptera det omöjliga, slutade JB.

Knallens citat
Ordföranden överlämnade Knallen med orden att Knallen är säker på att det är popcornet, det vita guldet, som räddat hela branschen – det är kryddan i livet.
Jan Bernhardsson tog emot Knallen med kommentaren ”han är nästan bättre än en Oscar”.