Hans Davidsson

Från farmors kök till globalt premiumvarumärke
–Vi har jobbat med skjortor i nära 90 år, men har egentligen bara börjat. Det finns hur mycket som helst att göra och Asien är nästa utmaning. Det sa Hans Davidson, vd i Eton i Gånghester vid Handelsklubbens maj-möte.

Annars handlade föredraget också mycket om vikten av att utveckla sitt ledarskap.

Hans leder skjortföretaget Eton i Gånghester i tredje generation. Det var hans farmor och farfar som startade Syfabriken Special 1928. I början syddes framför allt klänningar, men på 1930-talet blev huvudinriktningen skjortor, något som var mindre konjunkturkänsligt. I början var dåvarande Erlabolaget i Borås den största kunden. I mitten på 1950-talet började företaget sälja på Norge och när England tillkom som marknad skedde också namnbytet. Eton hämtades från begreppet Etonkrage.

Hans hade inlett sin karriär som motvillig mjölkbonde, senare bilförsäljare och han hade läst teologi då han funderade på att bli pastor i Missionskyrkan.

–Men jag hoppade in i familjeföretaget i mitten av 80-talet utan att egentligen kunna någonting, ett klassiskt problem i många familjeföretag. Jag blev assistent åt Jan Borghardt och fick ta hand om de sämsta kunderna. Senare blev jag hans chef!

Kvalitet och nya ägare
Hans berättade om hur man efter hand tvingades flytta produktionen utomlands. Idag sker tillverkningen av Etons världsberömda skjortor, som bland annat bärs av presidenter och annat toppskikt, i framför allt Baltikum och Rumänien. Han berättade om hur man arbetade med kvaliteten och till slut bestämde sig för att bli bäst i världen på högkvalitativa skjortor och om lanseringen på den amerikanska marknaden med hjälp av ambassaden i Stockholm. Men också om förändringar i marknadsföringen med nya mer säljande hyll- och lagersystem.

–Just nu är Tyskland vår snabbast växande marknad, men det är en svår marknad och vi närmade oss den genom att börja i Schweiz och Holland.

Ny energi och nytt kapital i företaget blev det genom försäljningen av aktiemajoriteten till private equity-företaget Litorina 2012. Så sent som vid senaste årsskiftet såldes företaget vidare till Wallenbergsfärens riskkapitalbolag EQT.

–Vi fick en extern styrelse med viktig kompetens och ännu större fokus på kvalitet, något som farmor alltid predikade. Hon sa; ”lämna aldrig ifrån dig något som du inte är fullständigt nöjd med”. Vi tänker kvalitet i allt vi gör, inte bara i själva skjortan, och vi tillåter ingen andrasortering, sa Hans. Det är en hel del arbete med en skjorta. Det tar 55 minuter att göra den och det ingår 50 olika delar i en skjorta och till exempel 35 kilometer garn och 160 stygn per knapphål.

Eton omsätter 670 miljoner kronor med en vinstmarginal på 20 procent och siktar på en miljard kronor till 2018. Företaget kommer med fyra kollektioner och tio drops per år och är representerat med 1500 kunder i över 40 länder. Eton är det bäst säljande skjortmärket hos varuhus som Saks Fifth Avenue i New York, Harrods i London, KaDeWe i Berlin, TSUM i Moskva och Harvey Nichols i Hongkong. Eton har tio egna butiker.

–Vårt fokus är försäljning och kundens behov. Vi kan leverera från fabrik till 40 länder samma dag som beställning görs. Det är inte så många som slår oss där.

Ifrågasatte sitt ledarskap
Hans berättade om företagets alls inte spikraka utveckling genom åren, men också om sin egen personliga utveckling och nödvändigheten att ompröva sitt eget ledarskap, från att ha pekat med hela handen och haft svar på alla frågor till att släppa fram kompetenta medarbetare att ta ett ökat ansvar.

–Jag var besatt av min vision, men något stämde inte och det visade sig att det var mig det var fel på. Jag hade ägnat mig för mycket åt management by fear, hade haft för lätt att tala om hur alla skulle göra. Jag ifrågasatte mitt eget ledarskap och insåg att kan jag inte leda mig själv kan jag inte leda andra. Man måste respektera den kunskap man har i huset, att flera hjärnor tänker bättre än en. Det gäller att få människor att växa. I dag har vi öppenhet och transparens, det finns inga hemligheter, alla har full tillgång till alla siffror.

Med ökad delegation hade Hans snart ”ingenting att göra” och ändå naturligtvis massor.

–Vi anställer smarta människor som kan tala om för oss vad vi ska göra. Vi har lärt oss att lyssna på varandra för att gemensamt hitta de bästa lösningarna. Alla ska vara med i processen och känna sig delaktiga. Det gäller att inse och erkänna sina egna svagheter.

Under Litorinas ägarskap nådde Eton uppställda mål snabbare än väntat och försäljningen till EQT kom litet överraskande.

Kavlar upp ärmarna igen
–Att sälja ett bolag är extremt arbetsamt men också extremt roligt. Exit kom snabbare än vi väntat, sa Hans, som dock påpekade att även för den som avser att sälja verksamheten gäller det att arbeta långsiktigt så det också finns värden för köparen att utveckla vidare.

–Nu gäller det att kavla upp ärmarna igen, att se till att vi har medarbetare som kan hantera en omsättning på två miljarder! Asien är vårt nästa projekt. Det är en stor utmaning och möjlighet precis som den fortsatta digitaliseringen.