Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.
Ej medlem?
Ansök om medlemskap
Mattias Jacobsson tog över som vd för NA-KD mitt i en kraftig kris hösten 2023. Pressen var minst sagt brutal, samtidigt som det fanns mycket högt ställda förväntningarna på den nya VDn. För Handelsklubben delade han ett och ett halvt års kris-insikter, där varje dag handlar om överlevnad. Han gav även några konkreta tips på ledarskapets fokus i kärva tider.
Mattias berättade först mer om sin egen bakgrund. Från barndomen utomlands till sportsliga framgångarna och sedermera valet av arbete. Enligt Mattias var hans tid som fotbollsspelare extra viktigt. Det visade honom på vikten av engagemang och att alltid utgå från de förutsättningar du faktiskt har.
Mattias berättade också att han fått frågan att föreläsa på Handelsklubben en tid, men att det först var nu som läget var rätt – både för honom och företaget. Det kan tyckas vara i läget där Mattias har kontroll på krisen, men vi lyssnare förstod att det mer handlade om tid. Och respekt för det uppdrag han trots allt kämpar med. För det uppdraget går först.
Mattias är göteborgare, ändå född på BB på Borås Lasarett. Efter en relativ enkel första barndom flyttade familjen till London 1998. Efter en tid där gick resan vidare, denna gång till Asien och Malaysia. Så småningom bestämde sig föräldrarna att flytta hem till Sverige igen 2001.
– Ett beslut som familjen som helhet inte säkert tagit om vi kunnat. Vi barn trivdes utmärkt att bo utomlands, men de vuxna tyckte nog att det räckte, berättade Mattias
Fotbollen blev en naturlig fortsättning. I de relativt små grupperna av skolbarn i både London och Malaysia fick Mattias vanan att spela fotboll med både äldre och tuffare kamrater. En god grund för att bli en krävande medspelare. Senare blev ÖIS klubben.
Fast, 2006 tog han på egen hand beslutet att satsa på skola och utbildning, snarare än att göra en elitsatsning. Frågan han ställde sig var ”Är fotbollen värd det?”. Och hans eget svar var nej. Han spelade då fortfarande, fast i stället på en lägre nivå, i ett seniorlag i division 4.
Mattias tog studenten 2008, redan då hade han börjat arbeta, i stallet. Där mötte han sin förste arbetsgivare och första riktiga jobbet började han bara två dagar efter studenten. Han blev kvar på Wallink i nio år, de sista två var han dessutom partner i verksamheten. Och det gick bra dessa nio år, bolaget var uppe i 100 miljoner kronor i omsättning när Mattias lämnade 2015.
Under slutet av Wallink-tiden fortsatte Mattias att utbilda sig. Under fem åren han studerade på IHM Business School stod arbetsgivaren för alla utbildningskostnader. Fast känslan av att göra något annat gjorde att han till slut valde att lämna Wallink 2015, för att börja ett drygt 9-årigt engagemang för Jollyroom.
– Redan 2014 kände jag att jag hade ett val. Att det antingen var dags att ta nytt steg eller inte göra något. 25 år gammal sa jag till mig själv: ”att inte göra något är lika med negativ utveckling”. Så, jag gick vidare.
För Mattias blev det utbildning och så stötte han på Jollyrooms Ole Sauar”.
Mattias berättade att tycke uppstod och att Ole ville samarbeta. Jollyrooms grundare är en typisk entreprenör och kanske inte den främste vad gäller prioritering. I detta läge gör Jollyroom cirka 15 Mkr i förlust, har just tagit i externa delägare och de behövde hjälp med att styra upp bolaget. Mycket fungerade i dagliga verksamheten, men styrningen var inte bra nog. Mattias började på Jollyroom som inköpschef, mest för att avlasta Ole.
Tiden på Jollyroom var en viktig resa, både för Mattias och för Jollyroom. De första två åren handlade mest om att förvalta och bygga upp en bra logistik. Men, trots att bolaget gör bra pengar går allt bara tillbaka till verksamheten. Mattias förklarade det som hände under i tre delar, med skarpt fokus på att bli ett modernt, väl fungerande e-handelsbolag.
1. Growth and build-up. Tiden fram till 2017 kännetecknas av tillväxt, med stort sortiment, fokus på låga priser, mest lokala konkurrenter och en väl fungerande last mile-logistik.
2. Operationen Excellence. Under cirka tre år (2018 – 2020) är prioriteringen att bygga ett företag vars alla delar harmonierar. I allt från inköp, via logistik till kundrelationerna.
3. Category expert. Under 2021 till 2023 genomgår Jollyroom sista delen i omvandlingen. När allt det strukturella i verksamheten fungerar, läggs i stället fokus på att bygga kundrelationer och skapa varumärkesidentitet.
När denna resa är gjord kunde Jollyroom på ett modernt vis konkurrera med stora världsaktörer i den egna branschen. Genom ett unikt varumärke, specifika konkurrensfördelar och en tydlig strategisk positionering, både växer bolaget och ger en bra avkastning.
2023 har Mattias positionerat Jollyroom som en branschledare på sina marknader. Efter nästan tre år på Jollyroom som VD, fortsatte han en tid som rådgivare, efter att han gått vidare till annat.
För 2023 fick han frågan från ett annat, krisande e-handelsbolag. Frågan var om han kunde hjälpa dem på fötter. Det var ingen enkel utmaning, eftersom NA-KD blödde rejält finansiellt. Att det krävdes många olika typer av åtgärder var uppenbart.
– Under denna tid var jag överallt och ingenstans, kändes det som. Vi renoverade huset, väntade första barnet och så ett nytt företag, med nästan 500 Mkr i rörelseförlust.
Från dag ett var uppdraget på NA-KD att vända på skutan, även om det inte var tydligt exakt hur det skulle ske.
– Med det tidiga utifrånperspektivet såg jag att visst, det fanns en enorm tillväxt, men samtidigt kunde vi förlora fruktansvärt mycket pengar. Det kunde gå nästan hur som helst, med ett väldigt ansträngt finansiellt läge. Samtidigt fanns mycket bra i ett livskraftigt bolag.
Det blev två spår som Mattias jobbade med. Dels att på mycket kort tid (tre dygn!) skapa en fungerande affärsplan, dels att bygga om i princip allt. Personalkostnader, bruttomarginalen, logistiken, inköpsstrategi – allt måste justeras.
På kort tid gjordes mycket samtidigt, en viktig del handlade om finansieringen. I korthet, misslyckades dock det första årets finansieringsförsök och NA-KD blev efter Mattias rekommendation försatt i rekonstruktion* i mitten av december 2024. Mycket beroende på den överkapacitet i lager som fanns sedan tidigare. Även om bolaget gjorde en mindre vinst för 2024 fanns enorma skulder kvar.
– Vår överkapacitet på logistiksidan var uppenbar, men det fanns även andra strukturella problem, bland annat finansieringen av rörelsekapital. Vi är idag mitt i rekonstruktionen, som i sig har tre faser.
1. Firefighting. Prata med och skapa förtroende hos alla gäldenärer och leverantörer.
2. Strategiska initiativ. Till exempel att göra om vår lagerstruktur.
3. Secure the Future. Brygglånefinansiering, Rekonstruktionsplan och Ackordsuppgörelse.
Mattias berättade att för honom är en kris ofta förutsättningen för utveckling. Det vill säga, det krävs en kris för att du ska antingen ska tvingas eller våga att ta viktiga framtidsbeslut. Mattias har sedan fem tips för en bra krishantering:
Ett och ett halvt år efter att han började på NA-KD är företaget fortfarande i rekonstruktion och frågan till Mattias är om det kommer att gå?
– Absolut. Det är en ansträngande process för alla inblandade, men i grunden har NA-KD en trovärdig verksamhet. Vi har alla samma fokus. Det är som vanligt, vi måste sluta ”bullshitta”, och kalla en spade för vad det är.
*Rekonstruktion är ett juridiskt verktyg som innebär att oprioriterade skulder skrivs ner, genom ett juridiskt förfarande.
Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.