Leif Johansson – Handelsklubben

Inledning

Leif Johansson tackade för inbjudan och inleder med att berätta att han tillbringat en hel del tid i mitten på 70-talet med att hjälpa till att omstrukturera näringslivet i Sjuhäradsbygden från textilindustri till en mer diversifierad industristruktur. Han konstaterar också att omstruktureringen varit lyckad och att Sjuhäradsbygden idag har en näringslivsstruktur präglad av mångfald.

Historik

Volvo startade i Göteborg 1927 som spin-off från SKF. Från början tillverkades både lastbilar och personbilar. Personbilsverksamheten blev dock inte riktigt stor förrän efter andra världskriget. Dessförinnan var lastbils- och bussverksamheten större. Under 70-talet fram till 90-talet befann sig Volvo i likhet men många andra företag i en fas där företagen skulle diversifiera sin verksamhet för att bli mindre anti-cykliska. Bakgrunden till denna strategi var den världsbild som fanns där världsmarknaden inte var tillgänglig och för att växa var företagen tvungna att istället bredda produktfloran. De senaste årtiondena har en återgång skett till att fokusera på kärnområdena eftersom nu går det att växa geografiskt framförallt i
Europa och Nordamerika men alltmer även i Asien. Genom att världsmarknaden har öppnat sig har också konkurrensen ökat på de marknader där Volvo funnits sedan tidigare. Denna ökande konkurrens och behov av kraftsamling inom några affärsområden var den främsta anledning till Volvos försäljning av personvagnsverksamheten till Ford. Relativt sett hade de övriga affärsområdena inom Volvokoncernen en betydligt bättre position över hela världen. ”Att sälja Volvo PV var smärtsamt men jag är övertygad om att det var ett korrekt beslut.”
Både Volvokoncernen och Volvo PV inom Fordkoncernen har utvecklats mycket väl efter försäljningen.

Volvokoncernen efter försäljningen av Personvagnar

Efter försäljningen av personvagnar har Volvokoncernen växt och är idag lika stor som före försäljningen. Denna tillväxt har drivits av både egen kraft och av förvärv. Några av de största förvärven är Mack Trucks, Renault Trucks och Samsung (stora på anläggnings- och grävmaskiner). Sammanlagt har Volvo gjort 13 förvärv de senaste åren. Under denna tid har marknaden för lastvagnar varit mycket svag. Lågkonjunkturen började i Nordamerika 1998-1999 där årstakten för nyförsäljning av lastvagnar sjönk från 310 000 till 150 000. Som koncernchef gäller det att hantera svängningarna i en konjunkturcykel på ett rimligt sätt för både anställda och aktieägare. Ett sätt att mäta är att förbättra sin position i varje konjunkturbotten. Exklusive personvagnar omsatte Volvokoncernen i förra konjunkturbotten 1992 44 miljarder kronor och i den lågkonjunktur som pågår omsattes 177 miljarder kronor år 2002. Detta kan åskådliggöras genom att se på tillväxten inom några områden:

Volvos andel på världsmarknaden
1992 2002
Tunga Lastbilar i Europa 12,0 % 27,0 %
Tunga Lastbilar i Nordamerika 11,3 % 20,7 %
Bussar Europa 11,6 % 15,0 %
Marin (-93) 44,0 % 52,0 %
Grävmaskiner (-95) 1,7 % 6,0 %

Viktigt att växa

Det är viktigt att växa för om man står still så hamnar man bakom konkurrenterna. Idag finns två verkligt världsledande koncerner Daimler Chrysler som är störst i världen och Volvokoncernen som är näst störst. Volvo har blivit detta dels genom att den befintliga verksamheten framförallt i Sverige har växt kraftigt men även på grund av förvärven av framförallt Mack Trucks och Renault Trucks. Genom att vara stora öppnas möjligheten att utveckla gemensamma motorfamiljer vilket frigör mycket stora resurser. Tidigare fanns 18 motorfamiljer inom koncernen och framöver kommer två globala motorfamiljer att gälla inom koncernen. Ett viktigt mål vid förvärven var att inom två år kunna finna synergier, uteblivna kostnader, bättre investeringar och kostnadsbesparingar på sammanlagt 3,5 miljarder kronor. Detta mål överträffades och fjärde kvartalet redovisade Volvo att synergier på 3,8 miljarder uppnåtts.

Affärsområden

Volvo bussar är näst störst i världen och mycket stora i Europa och Nordamerika men även i Asien och då framförallt Kina. Tack vare sin globala verksamhet har Volvo Bussar delvis kunnat uppväga den stora nedgång inom turismen, som följts av terrordåden 11 september. När marknaden har sviktat i Europa och USA har den Kinesiska markanden ökat. I dagsläget ligger produktionen i Boråsfabriken på ”All time high”. I ett längre perspektiv kommer busstrafiken att vara en mycket viktig del för att lösa transportfrågan i länder som Kina och Indien.

Ett annat affärsområde som växt kraftigt är Anläggningsmaskiner – Volvo Construction Equipment. I dag faktureras inom detta affärsområde mer än 20 miljarder kronor. Inom detta affärsområde finns bl.a. ramstyrda dumprar från Braås i Småland, hjullastare från Eskilstuna, Grävmaskiner som tillverkas i Korea samt väghyvlar från Nordamerika. Inom detta område är Volvo fyra i världen, störst är amerikanska Caterpillar.

Volvo Aero är ett mycket intressant affärsområde som arbetar med flygplansmotorer. Från början tillverkades flygplansmotorer för militära applikationer. Över tid har sedan verksamheten övergått till att tillverka komponenter till andra tillverkare av flygplansmotorer. Idag finns komponenter från Volvo Aero i stort sett i alla flygplan som förekommer i västvärlden. Den militära delen står idag för mindre än 10 procent. En stor utmaning för detta affärsområde är att hantera nedgången inom flygbranschen, år 2003 beräknas levereras hälften så många flygplan som år 2001.

För några år sedan stod i alla affärstidningar att Volvo borde göra sig av med Volvo Penta. I samband med detta såg Volvo över hur koncernstrategin kunde användas för att förbättra förutsättningarna för detta affärsområde. Den ena delen i förbättringsarbetet var att samordna motorprogrammet. Den andra delen var för Volvo Penta att tala med kunderna och därigenom få fram hur motorerna skulle utformas. Genom att anpassa sig till detta kunde installationstiden halveras. Därigenom kan Volvo Penta sälja rikare och bättre produkter samtidigt som Volvos kunder totalt sett får lägre kostnader.

Volvo Financial Services är ett snabbväxande område där det idag finns en tillgångsmassa på drygt 70 miljarder kronor. Verksamheten består enbart i att finansiera koncernens produkter. Volvo kan sköta denna finansiering med en lägre risk än en bank p.g.a. att det går att ta tillbaks maskinen och sälja den på nytt om kunden inte betalar.

Utmaningar framåt

En av de största framtida utmaningarna är att successivt utveckla dieselmotorer som klarar allt högre ställda krav på miljö. Utvecklingen drivs dels av lagstiftning men också av att företag som Volvo har miljö som ett kärnvärde i verksamheten. På vägarna idag rullar lastbilar vars motorer släpper ut 7 – 7,5 gram NoX per körd KWh och 0,14 partiklar. Idag bygger vi motorer som har betydligt bättre värden. I koncernen har denna utveckling inneburit investeringar på ca 2,5 miljarder kronor och för industrin som helhet ca 20 miljarder kronor. Nästa steg i utvecklingen är att ytterligare sänka utsläppsnivåerna till något som kallas US07 vilket är de krav som ställs upp i USA för år 2007. Denna utveckling kommer sannolikt att kräva ytterligare investeringar på i storleksordningen 2,5 – 3 miljarder kronor för Volvo och för 20-30 miljarder för industrin som helhet. Detta kommer sannolikt att innebära att det år 2007 enbart finns 3-5 tillverkare i världen som kan göra dieselmotorer som klarar dessa utsläppsnivåer.

En annan drivfaktor är möjligheten att använda informationssystem på ett offensivt sätt i hur man kan serva sina kunder och utveckla sina produkter på ett effektivare sätt. Genom att använda IT kan hela värdekedjan från koncept och design till försäljning och underhåll integreras alltmer. Ett annat sätt att använda informationsteknologi är att simulera utveckling av säkerhetskomponenter.

Företagskultur – The Volvo way

”Vi har lagt mycket tid på att beskriva vad vi vill inom Volvo i något som vi kallar The Volvo way. Det är dels vilken väg vi skall gå och dels på vilket sätt vi skall göra det.”
Under de senaste åren har Volvo fått in många nya medarbetare vilket gjort detta arbete än mer viktigt. Utanför Sverige finns idag 52 000 medarbetare och många av dessa har kommit in genom de förvärv som gjorts. Det har då varit viktigt att få ut till alla dessa hur vi vill att Volvokoncernen ska fungera. De tre ledorden i The Volvo way är Energi, Passion ( ett passionerat förhållande till produkten och kunden) samt respekt för individen.

Volvo i Sverige

Volvokoncernen har ca 25 000 medarbetare i Sverige. Volvo Lastvagnar är stora i Göteborg men har även en stor hyttfabrik i Umeå, motortillverkning i Skövde och växellådor i Köping. Huvudorterna för Volvo Bussar är Göteborg, Borås och Säffle. Totalt sett har Volvokoncernen 7 procent av försäljningen i Sverige och 93 procent utomlands. Av de anställda finns 36 procent i Sverige och av produktionsvärdet ligger 37 procent i Sverige. Under de senaste åren har stora investeringar gjorts i Sverige, år 2002 gjordes mer än 50 procent av de totala investeringarna i Sverige. Den internationalisering som Volvo genomgått de senaste åren har alltså påverkat Sverige positivt.

Vad behöver vi då göra i Sverige för att vara riktigt konkurrenskraftiga? Vi kan konstatera att vi har en fullständigt unik transportfordonsindustri, det är Volvokoncernen, Scania i Södertälje, Volvo PV samt SAAB. Vi har också en mycket bra fordonsteknisk forskning samt ett bra underleverantörsnät. Det är viktigt att vi förstår att anledningen till att vi har kvar denna verksamhet i Sverige är att vi har lyckats vara konkurrenskraftiga globalt, det finns ingen annan anledning. Det är därför två saker som är mycket viktigt för att Sverige ska kunna behålla och utveckla denna industri. Det ena är att vi p.g.a. vårt geografiska läge måste satsa mer än våra konkurrentländer på infrastruktur så att vi kan få ut våra produkter på världsmarknaden. Det andra området är att vi inte får underskatta högskola och universitet. Vi kan inte satsa för mycket på detta område.

Frågor

1. Varför fick Volvo inte lov att köpa Scania?

EU:s konkurrensmyndighet gjorde den bedömningen att Volvo skulle få en alltför stor aktör i Sverige och Finland. Tanken från Volvos sida var att genomföra åtgärder för att minska denna dominans. Från Volvos sida menade vi att det på den europeiska marknaden skulle vara bra för konkurrensen med ett förvärv av Scania. EU ansåg att den stora marknadsandelen i Sverige var ett problem och att det inte fanns något snabbt sätt att lösa detta övervägde.

2. Hur fördelar sig marknadsandelen i Europa mellan Volvokoncernen och Scania?

I Europa har Volvokoncernen 27 % och Scania 13 %.

3. Vad händer med Volvonamnet?

Volvokoncernen äger Volvonamnet på alla produkter som inte är personbilar. Ford äger namnet Volvo när det gäller personbilar. Det finns ett gemensamt varumärkesbolag där Volvos koncernchef och Fords koncernchef sitter. En formulering i avtalet mellan bolagen säger att ingen får exploatera varumärket. Hittills har samarbetet gått mycket bra. Varumärket är starkare än någonsin.

4. Vilka hot eller möjligheter ser Volvokoncernen i Sverige?

Jag ser mer möjligheter än hot. Vi har en relativt stabil valuta, vi har inte något budgetunderskott, vi har bra relationer mellan företag och fackförbund och produktiviteten har ökat. De hot som jag ser är om Sverige skulle få för sig att återigen driva statsbudgeten med stora underskott och risk för devalvering. Jag är dock i grunden optimist om Sveriges förutsättningar.

5. Vad tycker du om EMU-frågan?

Jag tycker inte det är svårt att komma till slutsatsen att vi ska rösta ja till Euro. Det är tryggare att gå med i EMU än att stå utanför. Som koncernchef för Volvo vill jag gärna komma bort från effekten att en så liten valuta som den svenska kronan kan påverka Volvos resultat genom kostnader för valutasäkringar. Euron ger en stabil och förutsägbar valuta. Riskerna blir mindre och det är en fördel för både näringslivet och Sverige som helhet.