Lars-Johan Jarnheimer

Att bygga en kundanpassad serviceorganisation

Jarnheimer berättar om att han efter att ha hört att Ekonomichefen på Beijer byggmaterial tjänade 16 000 kronor, bestämde sig för att bli ekonom och tog sin examen i Växjö. Han berättar vidare att det under hans studier var tre företag som fascinerade honom SAS, Ikea, och HM. Ikea ligger inte långt bort från Växjö så han sökte arbete där och fick en praktikplats i Köln. Av sin tid på Ikea lärde han sig bl.a. vikten av ett företags själ. – Det går att kopiera Ikea´s möbler men inte dess själ, säger han. Mycket av IKEAS själ är svenskheten, det är svårt att kopiera köttbullar. Efter två år i Tyskland flyttade han tillbaka till Sverige och började arbeta på Hennes & Mauritz. Där arbetade han bl.a. med Galne Gunnar konceptet. På både Ikea och HM är det riktiga handlare botten och man räknar kassan varje dag. Detta hade han med sig när han kontaktades av Stenbeck och började på Comviq som VD.

Han kom till en helt ny värld för honom, en bransch där ingenjörerna bestämde och kunden togs för givet. – Det måste vara marknadsavdelningen som talar om för oss vad som ska säljas och inte tvärt om, menar han. Detta sa han till ingenjörerna som tyckte att mobiltelefonerna var så mycket mer tekniskt avancerade och inte alls som att sälja byxor. Hans stora behållning av denna tid var erfarenheten av att förändra kulturen i ett bolag eller bransch tar mycket energi och är svårt. Han skulle aldrig i sitt liv kunna föreställa sig hur svårt det kan vara att göra en organisation kundorienterad.

Han berättar om en bransch där det kom direktiv från konkurrensverket men att Telia struntade i det. Han skrev brev till Telia och fick svar i byråkratisk form att de inte var intresserade av upplägg enligt konkurrensverket idéer.
Jarnheimer påpekar att det fortfarande finns branscher där vi accepterar att kunden står i fokus. Han berättar också om att det är lätt att själv blir lite inskränkt när man kommer in i en monopolbransch och vill tänka i nya banor. När Telia inte fick någon 3G-licens var han tveksam till det samarbete som Stenbeck ville ha. Men i efterhand ser han att det inte så var dumt att dela på den stora investeringen som utbyggnaden av nätet var.

När han kom in i branschen var den genomsnittliga ledtiden för beslut om nya produkter 15-18 månader och han ville korta den. Han menar att detta kan göras genom att strunta i att planera eftersom planerna bygger en struktur som gör det svårt att anpassa sig till kunderna.

Han ger ett exempel på en snabb produktutveckling när de lanserade kontantkorten. Deras produktutveckling bestod av fyra personer som läste alla tidningarna om mobiltelefoni. De läste om att kontantkort lanserats i Italien. Detta innebar att de lanserade det betydligt tidigare än konkurrenterna. På ett år blev 50 % av kunderna kontantkortskunder. Det visade sig att kunderna ville ha kontroll på sina utgifter.

Kunden i fokus
Jarnheimer fortsätter och menar att alla chefer ställer upp på att man är kostnads- och kundorienterade men att det finns grader av detta. Han berättar om hur han skickade all personal till att sitta på kundtjänsten. Det slutade med att den årliga löneökningen inte kom förrän de gjort fyra dagar på kundtjänst. För dem som kom till honom och sa att de var där för tekniken inte för kunderna berättade han om Ingvar Kamprad som åker till butiken för att lära känna kunderna.

Framgångarna för IKEA och HM beror enligt Jarnheimer på ett otroligt intresse av kunden och det som händer ute på golvet. Ett annat exempel han ger på vikten av att finnas nära kunderna är när Erling Persson tar med honom på stan för att visa att huvudkontoret måste ligga så att det är nära kunden.
Han menar att man måste hitta en balans mellan teknik och marknad. Utan marknad fungerar inte tekniken och utan tekniken fungerar inte marknaden. Han tycker att det ibland finns vissa avdelningar som har lite för mycket att säga till om, exempel en stark ekonomichef. Men även om det alltid finns viktigpettrar är det alltid kunden som ska vara det centrala för bolagets riktning.

Lars-Johan visar också på att det är vanligt att göra saker mer komplicerat när bolaget växer. Tvärtemot menar han att det är viktigt att behålla en enkel struktur när bolaget växer. Ett annat problem han påvisar är att många bolag blir vilsna i det stora informationsflödet och glömmer bort att vara konsekventa i budskapet. Många har mycket att vinna på det. Det viktiga är inte vilken marknadskulle du tar utan att du tar. Vidare berättar han om sina erfarenheter av bristen på basreglerna, som att komma i tid, att ringa tillbaka och att hålla vad man lovar. Han tror att mycket av bolagens effektivitet handlar om detta.
Han avslutar genom att säga: – behåll fokus på kunden, gör man det så löser sig det mesta.

Frågor:
Hör du till dem som har suttit vid datorn eller har du haft sekreterare som gamla tiders chefer?
Jarnheimer är inte den typen som sitter vid datorn. Idag tror vi ofta att saker löses genom att skicka ett mail. Så är det inte, säger han, man måste vara där och rycka i öronen.
Är det fortfarande samma fokus på framtiden med Cristina Stenbeck i ledningen?
Kristina har gjort ett jättearbete det är svårt att komma in i en så stark kultur.
Generationsskiftet i IKEA, när kommer det?
I de flesta bolag blir det ett generationsskifte genom tiden svarar Jarnheimer men menar att den starka kultur som finns på Ikea kommer att leva kvar länge även om inte Ingvar Kamprad finns kvar. Det kommer att ta lång tid att förändra det. Han säger också att det inte finns ett tecken på att han skulle vilja ta det lugnare och lämna över.
Ordförande tackar för ett mycket trevligt föredrag och lämnar över knallen.