Erik Olsson

Post i förändring

Ordföranden välkomnade Erik Olsson, Postens VD och koncernchef sedan den 1 maj 2003, som föredragshållare under rubriken
Post i förändring
EO är 46 år och född i Örnsköldsvik. Han har sin bakgrund i dagligvarubranschen och kommer närmast från Coop Sverige AB. Han är gift och har två barn.
EO konstaterade att Posten är en viktig leverantör till många företag i bygden och tyckte det var lite ””tufft”” att vara i postorderbranschens Mecka. Posten är ständigt i förändring och har funnits i 369 år, varav 358 år som statligt verk, men bolagiserades 1994 som första Post i världen. Posten ägs till 100 procent av staten och omsätter 25 miljarder kronor, sysselsätter över 30.000 medarbetare och är därmed det aktiebolag i Sverige som sysselsätter flest anställda. Sverige är världens mest brevlådetäta land. Man tömmer varje dag 30.000 brevlådor, besöker 4.5 miljoner hushåll och 800.000 företag och hanterar 20 miljoner försändelser.
För bara två år sedan……
EO valde att tala om de två senaste åren och beskrev hur man hanterat tre aktuella kriser. Man stod inför en akut finansiell kris med negativt kassaflöde och hotande likviditetsbrist, en akut strukturell kris med bristande styrbarhet och otydliga ledningsfunktioner, samt en akut opinionsmässig kris, eftersom man var ett av Sveriges minst omtyckta företag.
Strukturellt fanns 56 aktiva dotterbolag i 10 olika länder och med 18 personer i Postens högsta ledning. Opinionsmässigt hade man förlorat i anseende, från det att Posten tidigare upplevts som ett tryggt företag. Man beslutade sig då för att under 2003-2004 driva två parallella processer en organisationsprocess och en strategiprocess.
Verksamheten har bantats oerhört kraftigt, genom att man bl.a. har skurit ner 50% i sin övergripande administration, tagit bort över 50% av sina konsultkostnader och rationaliserat i sin terminalstruktur. Redan år 2004 kunde man visa ett kraftigt förbättrat resultat. Mest nöjd är EO med det förbättrade kassaflödet, som gick från minus 0.5 miljarder till plus 1.2 miljarder kronor och Posten kunde föreslå, för första gången sedan 1993, en utdelning om MSEK 150 till ägaren.
EO sammanfattade strategiarbetet och redogjorde för hur Postens intäkter ser ut. 91% kommer från bussines-to-business, d.v.s. företagssidan och bara 9% från konsumentsidan, d.v.s. kassaservice, paket, frimärken och brevtjänster mot privatpersoner. Den största och viktigaste delen för Posten, dess medarbetare och lönsamheten, är business-to-business-sidan. ””Vi brukar dela upp vår affär i tre ben: det administrativa sortiment, som är klar störst i omsättning, samt direktreklamsortimentet och logistiksortimentet. Alla tre ökade, men direktreklam och logistik mest””.
Utmaningar och möjligheter
Posten kommer även fortsatt att förändras, beroende på teknikskiftet, men även på global konkurrens och själva avregleringen. ””En sak är att avreglera postmarknaden i Sverige, det tycker jag är helt riktigt att göra, men då får man bestämma sig för att avreglera fullt ut, så att vi kan konkurrera med de aktörer som finns, på lika villkor, vilket vi inte kan i dagsläget, framför all inte på brevsidan””. Den tuffa konkurrensen från Norska Posten via CityMail hoppades EO snart är över, eftersom den norska marknaden ska avregleras den 1 januari 2007. Över 90% av all post som skickas i Sverige kommer från företag och myndigheter. Däremot är hushållen fortfarande en stor del av mottagardelen, ca. 70%. Teknikutvecklingen har sedan länge slagit igenom fullt ut mot privat- och hushållssidan och enligt EO är 97% s.k. andra kommunikationskostnader och endast 3% portokostnader av hushållens totala kommunikationskostnad. Detta har lagstiftarna inte förstått, menade EO, utan portot är fortfarande reglerat kostnadsmässigt enligt lag. För företag är portot fortfarande en väldigt stor kostnad, inte minst för postorderföretagen, enligt EO. 25%-30% av företagens kommunikationskostnader är portokostnader, resten är andra kommunikationskostnader. Posten måste konstatera att andelen kommer att gå ner i ganska snabb takt under de närmaste åren, eftersom det finns andra, både billigare och snabbare kommunikationsmöjligheter. Som exempel tog han bankernas sätt att hantera kommunikationen med sina kunder via Internet.
En tydlig trend är att logistikfrågorna blir allt viktigare för företagen. Man centraliserar logistikbesluten och det är inte ovanligt att man lägger lager i ett land, medan man har försäljning i ett annat. ””Allt oftare har man krav på en huvudpartner i Norden och framförallt måste vi, som jobbar med logistik, hela tiden effektivisera vår verksamhet, för det gör våra konkurrenter””. Posten har en oerhört stark möjlighet inom logistikmarknaden och en fantastisk möjlighet och position i framtiden med sina olika bolag inom sin logistikaffär, t.ex. Poståkeriet, HIT, PEX expresstjänster och att man är duktig på 3PL/4PL.
Det nya servicenätet bygger på färre nivåer och tydligare konceptstyrning
Den förändring Posten gjorde 2001, har blivit kritiserad. Det råder fortfarande en viss förvirring om var postens olika tjänster och produkter finns att köpa. ””Misstaget var kanske att använda samma postsymbol för egentligen alla produkter och tjänster, antingen det gällde privatkunder eller företag, frimärken eller paket””. Efter långa och kreativa diskussioner, med bl.a. Postens franchiseföretag och partners, samt Svenska Postorderföreningen, har man beslutat använda tre olika symboler fr.o.m. 2006 och att det under Postens skyltar klart ska framgå vilken service som ges. En symbol är Företagscenter, för mindre och medelstora företag, en för Postombud, där alla tjänster ska finnas, och en helt ny symbol för Frimärksombud, där man endast kan köpa frimärken.
Åhörarna tackade Erik Olsson för föredraget med en lång applåd.
Frågor
Hur ser Du på paketdistributionsalliansen framåt i Europa?
– Vi har ett långtgående samarbete med DPD vad gäller paket, en av världens största paketföretag, som ägs av franska posten. Som vi nu kan bedöma, kommer en allt större andel av paketflödet in till Sverige allt längre bort ifrån. Därför tror jag att man måste ha ett internationellt och globalt samarbete på pall- och containersidan, vilket vi nu ser över.

Från postordersidan har vi ju identifierat fastighetsboxar i flerfamiljshus som en bra service för konsumenterna och branschens kunder. Vad finns det för möjligheter att skynda på fastighetsägarna att installera boxarna?
– Post- och Telestyrelsen har tagit frågan till sig och jag tror det är viktigt att den hanteras neutralt. Vill man ha ett snabbt genomslag på fastighetsboxar, tror jag att man ska göra som i bl.a. Danmark, d.v.s. lagstifta om detta.

Den svenska posten var ju den första i Europa som avreglerades. Innebär detta att Posten kommer att ha en konkurrensfördel i Europa och hur kommer Posten i så fall att utnyttja den konkurrensfördelen?
– Vi vet att det finns en oerhört stort intresse för utvecklingen i Sverige och av svenska Posten. För några år sedan använde man ofta svenska Posten som ett avskräckande exempel. De Postar som lever i en monopolsituation brukar ju sällan argumentera för en fri konkurrens. Posten i Tyskland och Frankrike t.ex. tjänar oerhört mycket pengar på sin monopolsituation, och att man har monopol på brevsidan. De överskott man får, använder man framför allt till att investera i en logistikutveckling. Huruvida vi kan ha en konkurrensfördel, har vi ännu inte riktigt tagit ställning till. Vi har sett över vår egen verksamhet, resultat, koncept och opinionsbild. Inom EU sägs det att det kommer en avreglering i Europa inom 2009, men det återstår att se. Självklart har vi lärt oss mycket, som våra kollegor har framför sig, inte minst vikten av att rationalisera.

Ni har gjort hela stålbadet, men står ändå inför en ny situation med e-handel, mailfunktioner, m.m. som bara växer och det är förmodligen inte färdigt med de 35.000 människorna som finns kvar i Posten, utan det är en ständigt pågående process. Hur ser Du på det?
– Vi kommer inte att sysselsätta fler personer inom brevdelen, långtifrån. Däremot har vi möjligheter inom de andra delarna. E-handel ser jag inte som ett hot, utan som en enorm möjlighet. Den infrastruktur som vi byggt upp i Posten, har ökat tillgängligheten enormt för slutkunderna. Tidigare gick alla paket till postkontoren, nu kan kunden hämta sitt paket sju dagar i veckan. Liggtiden för ett paket har sjunkit med 70%, och det är en situation som man inte har i andra länder, så vi i Sverige borde ha bäst förutsättningar för distanshandel.

Beträffande grupperingen av brevlådor i villaområden. Kan man tänka sig att man abonnerar på en låda och betalar t.ex. 500.–, så att lådan står utanför dörren? Man betalar alltså för en ökad servicegrad.
– Vi tar emot alla goda idéer. Du kanske vill ha den servicen, andra inte, och då blir det mycket åkande för våra brevbärare. Men, så länge vi får betalt, kan vi göra vad som helst….

Är den nya visionen lättillgänglig för alla inom Posten?
– Den måste nästan förklaras. Jag tycker inte den är så lättillgänglig, som man skulle vilja ha visionen. Eftersom vi är inom så många olika marknader, är det är svårt att hitta en vision som innehåller helheten. Visionen lyder: ””Posten är ett effektivt nav i det hjul som håller Sverige rullande och det logistiska nät som binder samman Norden””. Och så har vi förklarat den så här: ””Genom Posten ska man kunna nå den man vill med försändelser snabbt, säkert och kostnadseffektivt. Posten ska skapa högt kund- och förädlingsvärde, genom att kombinera fysiska och elektroniska flöden.””

Vi är rätt imponerade av hur ni har rationaliserat så mycket och ändå säljer mer, hur har ni tacklat personalen för att få med dem i denna stora förändringsprocess?
– Jag förundrar mig över hur stryktålig personalen i Posten är. Det är i Postens kultur, man överlever inte i nästan 400 år, om man inte är beredd att ständigt förändras. Bottom-up-processen, för att få med personalen, hade vi helt enkelt inte tid att följa. Tvärtom det blev en bottom-down-process, där i princip bara ledningen och styrelsen involverades och när det var klart, informerades personalen. När vi kom med ett tydligt budskap, att vi skulle arbeta med core business och satsa på Sverige och Norden, då kände medarbetarna igen sig och på det sättet är man med på resan.

Vad hände med den personal som inte blev kvar?
– En hel del har följt med när vi har sålt verksamheter. Vi har också rationaliserat kraftigt och har då Futurum, dit man kan söka och då har 18 månader på sig att få hjälp med att söka nytt arbete, omskola sig eller starta eget på betald tid. Detta har visat sig vara mycket lyckosamt och runt 90% har fått annan sysselsättning innan denna tid gått ut. Genomsnittstiden i Futurum är ca 11 månader.

När förväntas svar från regeringen angående Svensk Kassaservice?
– Jag förväntar mig ett väldigt snabbt svar. Anledningen till att Posten skulle lägga ner sina postkontor 2001/02, berodde på att ägaren, Staten, beslutat att Posten inte längre skulle få vara bank, utan den bankverksamhet som Staten ska vara inblandad i ska ligga enbart i Nordea. Så länge vi hade postkontor var 7 av 10 besök av finansiell karaktär. Posten planerade då att lägga ner alla sina postkontor och flytta ut det som var kvar, d.v.s. paket-, brev- och frimärkstjänster till detaljhandeln, vilket var ett helt riktigt beslut. Problemet var att detta skulle genomföras under ett valår. På ett PRO-möte framfördes en enorm kritik mot att Staten inte längre skulle ta ett ansvar för grundläggande kassatjänster i hela landet och näringslivsministern utlovade då att Staten framgent skulle ha det grundläggande ansvaret och en lagstiftning kring detta skrevs. Posten hade då redan skrivit ett bindande avtal med detaljhandeln om brev-, paket- och frimärkstjänster och samtidigt fick vi en ny lag som säger att Posten ska tillhandahålla kassatjänster, men inte få tillhandahålla finansiella tjänster. Det var bara att öppna upp en hel del av de postkontor som vi precis beslutat att stänga igen. Och där missade vi i kommunikationen med svenska folket. EO gav exempel på den förvirring som uppstod till följd av detta. Vi har en postverksamhet, men vi har ingen finansiell verksamhet, men vi har Svensk Kassaservice, som det inte går att tjäna pengar på. Vi får ett statligt bidrag om 400 miljoner kronor per år, men Posten måste lägga till i snitt 200-250 miljoner varje år för att täcka förlusterna i denna verksamhet. Från Posten gjordes en hemställan till regeringen om att se över detta orimliga förhållande att Posten i princip ska gå i konkurs för att sköta något som är ålagt oss via lag. En utredning tillsattes, klar i december 2004, som konstaterade att Posten inte kan bära ansvaret för grundläggande kassaservice i Sverige, när det inte går att finansiera, utan förslaget blev att gå ut i en öppen upphandling i denna fråga. En proposition skulle komma under vårriksdagen 2005 och att Svensk Kassaservice skulle avvecklas under första halvåret 2006 som, återigen, är ett valår…… Så, för några veckor sedan försvann denna proposition på obestämd tid. Så länge frågan ligger i luften, kommer osäkerheten om vad Posten i själva verket tillhandahåller att kvarstå.
Knallens citat
Ordföranden överlämnade Knallen, som ju var en tidig konkurrent till Posten genom att bära ut meddelanden och paket och han var dessutom kostnadsmedveten. Knallen var djupt imponerad och tackade för föredraget med orden ””Bra jobbat, Erik””.