Olle Blomqvist/Anders Halvarsson

Olle Blomqvist

Jag är ibland inbjuden till gymnasieskolor för att hålla föredrag. För att då stärka deras medvetenhet om deras egna möjligheter brukar jag börja med en reflektion. Varje människa har i sina arvsanlag en unik begåvning en del har musiköra eller språköra medan andra kan göra vad som helst med sina händer. Tyvärr upptäcker inte alla sin talang men om man gör det gäller det att stimulera den. För som någon sa, det är klart jag har talang, 10 procent är talang medan 90 procent är hårt arbete. Det är inte svårt att jobba hårt om man har talang för då får man ju så mycket gratis. Dessutom sysslar man ju med något som man har fallenhet för och tycker är roligt och tillfredställande att göra. Det gäller också att hamna i rätt miljö eller rättare sagt söka sig till rätt miljö.

Jag tror att många av de som startade sina företag på 40-talet hade speciella anlag och framförallt tror jag de hamnade i rätt miljö för att utnyttja sina egenskaper. Borås hade under 40- och 50-talet en alldeles speciell atmosfär. Staden sjöd utav initiativ och företagsamhet. Det såg ut som om varenda människa drev någon form av verksamhet. I varenda källare och uthus satt folk och tillverkade varor av olika slag, man vävde, stickade och framförallt sydde. Så packade man paket. Det var så ont om källarlokaler att man fick betala en övergångssumma för att överhuvudtaget få tag på en källare.

I denna miljö startade jag och många andra våra företag. Vi var mycket nyfikna, energiska och påhittiga och angelägna att förbättra vår egen situation. Vid denna tid fanns i stort sett ingen priskonkurrens, bruttovinsten låg på 17 procent. Det gällde i stället att söka stora volymer så att man kunde hitta egna produkter som inte konkurrenterna hade tillgång till. Även om vi var konkurrenter kunde vi vid vissa tillfällen samarbeta som t.ex. då vi skickade ut den första katalogen 1952, den var på 16 sidor. Den skulle skickas ut i 30.000 exemplar och det stod Josefsson på 8.000 exemplar och Ellos på 22.000 exemplar. Vid ett annat tillfälle bytte Ellos och Haléns kundregister med varandra. Allt detta gjordes för att försöka öka volymerna för att bli en så stor inköpare så att man åtminstone kunder försöka att diskutera inköpspriset. Jakten på omsättning resulterade i fler, större och påkostade kataloger. Många företag orkade inte hänga med i den hårdnande konkurrensen. Dessutom hade varuhusen EPA, Tempo och Domus börjad etablera sig i snabb takt. Det var en överetablering som inte höll i längden. Många postorderföretag köptes upp eller avvecklades. På 60-talet kunde man i tidningen läsa om postorderkrisen i Borås. Först försvann de s.k. postordergrossisterna som inte hade någon funktion att fylla efter att bruttoprisförbudet trädde ikraft 1954 och sedan de som inte hängde med i konkurrensen. Flera köptes upp av sina konkurrenter. Bland annat köpte Ellos upp Almenco och Viskadal.

På 60-talet byggde många postorderföretag ut och expanderade. Ellos flyttade då till Västra Sveriges industribyggnad mitt emot Ryavallen där vi började med 2.500 m2 för att på några år bygga ut till 25.000 m2. Där öppnades också som vi kallade det Ellos Expo, ett varuhus som tillsammans med Josefssons och några andra och Djurparken under högtidliga former i Boråsparken döptes till Knalleland. Detta blev sedermera en av Sveriges största turistattraktioner med flera miljoner besökare varje år.

Expansionen i postorderbranschen drog även med sig lycksökare som inte alltid var så seriösa, bl.a. fick vissa kunder inte tillbaks pengarna för returer. 1963 kallades postorderföretagens gemensamma förening för Svenska Postorderföreningen. Där skapades tillsammans med konsumentverket regler för postorderverksamheten. Det blev fler och fler som anslöt sig till föreningen vilket ledde till att postorderföretagens image förbättrades. Detta ledde i sin tur till att det började dyka upp allt fler artiklar i tidningarna om postorderns förträfflighet. Det fanns också en garantifond som gjorde kunder skadeslösa om de inte fått pengarna tillbaka. Vi på Ellos var mycket måna om att detta med full returrätt skulle skötas på ett snyggt sätt. Vid något tillfälle fanns dock kunder som utnyttjade detta på fel sätt. Jag minns vid ett tillfälle då vi fått en retur på en klänning som vi inte riktigt kände igen, den hade tydligen något år på nacken. När vi läste brevet förstod vi dock, det stod: Nu returnerar jag denna klänning och jag vill ha pengarna tillbaks med detsamma och en sak vill jag be att få tala om för er, jag har aldrig trivts i den.

Den kraftiga expansionen som skedde nu berodde på ett flertal faktorer. Den positiva press som vi fick, den intensiva marknadsföringen samt ökade vinster. Den förbättrade lönsamheten berodde till stor del på ökade marginaler till följd av ökad import. Borås invaderades av agenter som förmedlade dessa importvaror. Ganska snabbt började vi dock själva ge oss ut i världen för att göra våra inköp. Från början var det mest leksaker och presentartiklar men efter hand började även import av konfektion, främst då från fjärran östern. Vi hade en stor portion självförtroende då vi gav oss ut och det hände ett och annat. Vid ett tillfälle var det nog språkförbistringen som gjorde att jag inte riktigt visste hur en förhandling avslutats. Vi köpte flanellskjortor och boråsare som man är så prutade jag ner priset från deras bud på 5 kr till 4,85 kr. När jag kom hem efter några månader kom en snygg leverans med flanellskjortor från Hong-Kong. Vi tog upp den och konstaterade att det var en fantastisk fin skjorta precis så som vi ville ha den med knappar, fin sömnad och bra kvalité men den var en bit för kort. Det gick genast ut ett telegram där vi reklamerade leveransen. Omedelbart kom ett svar: Det är precis vad du får för 4,85 kr.

Både 60-talet och 70-talet var turbulent för svenska konfektionsbranschen. Det stora dråpslaget kom 1974-1975 då lönerna ökade med 25 procent per år. Detta försvårade exporten av svenska konfektionsvaror. Postorderföretagens inköp från de svenska konfektionärerna minskade. För att skydda de svenska fabrikanterna hade vi en reglerad import, det krävdes licenser och de kvantiteter man kunde få var ganska begränsade. Vi som hade varit ute tidigt hade dock en fördel eftersom vi fick stor tilldelning av dessa licenser. Det var under denna period som Ellos ökade snabbare än sina konkurrenter och vi började planera för det stora lyftet.

1975 började vi rita på en postorderanläggning som skulle bli den modernaste i Europa. Vi började också att marknadsföra oss intensivt. Vi tryckte snygga årsredovisningar som vi distribuerade till leverantörer, en mängd beslutsfattare och till tidningarna. Baktanken var att vi skulle få opinionsbildare att tala positivt om Ellos. För att utnyttja den stora utbyggnaden som vi planerade skulle vi också ge oss in på nya marknader. Vi skulle börsintroduceras för att eventuellt finansiera ytterligare expansion. Vi skulle intensifiera vår utbildning av personalen. Vi skulle ha ett antal specialkataloger. Vi skulle starta ett finansbolag och kungen skulle komma och inviga anläggningen.

1978 var anläggningen klar ute i Viared och kungen var där och invigde. Nästa steg att etablera sig på en utländsk marknad var inte så lätt som vi trott. Vi hade valt Norge som första land och det fanns svårigheter innan vi väl lyckades etablera oss. När vi lyckats med detta fungerade dock samarbetet med den norska posten, tullen och de norska myndigheterna mycket bra. De var både hjälpsamma och påhittiga. Första året fick vi problem med varuförsörjningen. Vi hade budgeterat 65 mkr och utfallet blev 200 mkr. I Finland hade vi också problem det spreds rykten om att Ellos inte var riktigt seriösa.

1985 kom vi in på Stockholms fondbörs. Vi kunde då visa på en uthållig omsättning- och vinstökning. 1987 noterades vi också på börsen i Oslo. Ellos var nu det största postorderföretaget i Norden. 40 procent av hushållen i Norge, Finland och Sverige hade Elloskatalogen. Vi hade också specialkataloger för musik, modetyger, stora storlekar, kosmetik, allt för trädgården och fotoframkallning. Varuhuset Ellos Expo omsatte 165 mkr och vårt finansbolag hade utestående fordringar på 1 miljard. Vi hade också egna fastigheter på 90.000 m2. Framförallt hade vi en bra organisation med en väl utvecklad logistik och administrativa rutiner. Vi hade en effektiv produktionsanläggning där vi expedierade 5 miljoner paket om året. Dataavdelningen hade 90 anställda varav 30 stycken på systemutveckling. Det var just denna kompetens som var anledningen till att Ellos i konkurrens med de ledande finansföretagen i Sverige fick förtroendet att administrera ICA:s kundkort som väl är 90-talets mest framgångsrika marknadsföringskoncept med över 3 miljoner användare.

Hela denna utveckling är naturligtvis inte möjlig utan bra medarbetare. Från början skedde alla nyrekrytering internt. Jag tyckte jag hade hur många talanger som helst att välja bland på företaget. Jag måste nämna några. Vi har de 3-4 unga männen på lagret som började plocka ut order och packa paket som så småningom blev inköpschefer på olika avdelningar med omsättningar på 300 miljoner kronor. Vi hade kontorsbudet som blev finanschef. Vi hade textskrivaren som blev reklamchef med en budget på 300 mkr som åkte runt i Europa och köpte olika trycksaker. Vi har också den unga blyga 17-åriga flickan som kom direkt från skolan som började som sekreterare och slutade som informationschef och ansvarade bl.a. för prospekten vid börsintroduktionen i Norge och Sverige. Så har vi den 22-årige siffergranskaren som 1956 gjorde en ingående balans i företaget och sedan blev administrativ chef och vice VD.

1988 sålde jag företaget till ICA. Rowells har sålts till Hennes&Mauritz, Josefssons till KF och Halens har sålts till Great Universal. Så här efteråt är det alltid någon som frågar, vad vill du bli ihågkommen för. Då brukar jag svara, jag vill inte bli ihågkommen för något särskilt men det klart att när folk går förbi min gravsten vore det ganska trevligt om de sa: Jösses vad han blev gammal.

Anders Halvarsson

Anders Halvarsson är född i Gislaved 1964 men har bott i Borås i 15 år och börjar nu känna sig som en knalle.

I gymnasiet gick jag samhällsvetenskaplig linje och visste inte riktigt vad jag ville bli. När jag fick ett jobb på en radioaffär som heter Bild&Ljud i Gislaved upptäckte jag att det var kul att sälja så jag bytte linje till 3-årig ekonomisk. Jag fick ganska mycket ansvar i butiken och efter lumpen fick jag uppdraget att öppna en filial i Smålandsstenar och kort tid därefter var jag ansvarig för bolagets tre butiker som låg i Gislaved, Smålandsstenar och Gnosjö. Min chef befann sig i Helsingborg och var VD för den s.k. A-kedjan som idag heter Audio/Video. Genom att han befann sig i Helsingborg fick jag vid tidig ålder ett stort ansvar för att utveckla de tre butikerna. Mina kompisar som var söner till fabrikörer tyckte att jag som var en driftig person borde starta eget. Detta tillsammans med mina egna idéer som jag formade gjorde att jag tog mod till mig och stämde träff med min chef för att lägga fram ett bud. Jag tänkte att det är bäst att köpa loss butikerna innan det blir för dyrt. Under lunchen lade jag fram mitt ärende och jag hade tagit reda på vad jag trodde detta skulle kosta. Efter den lunchen kan man säga att min bana på Bild&Ljud var över.

Helt oförberedd på denna vändning var jag inte. Jag hade en kollega i Borås som heter Hans Christer Andersson som tillsammans med en annan familj drev Televisionen butiken i Borås. I augusti 1987 fick jag jobb som markandschef och sålde i butiken på dagarna och utformade annonser på kvällarna. Vi hade också en annan överenskommelse. Blev det några nya projekt eller idéer t.ex. starta en butikskedja skulle vi göra detta som kompanjoner och partners. Genom ett antal affärsmöjligheter som dök upp blev det inte något med dessa planer just då. Vi gick skilda vägar, jag arbetade med Nintendo i 8 år och Hans Christer med hemelektronik.

1995 återförenades vi i ett bolag som hette Amsat och sedan bytte namn till ECD och sålde paraboler till de stora kedjorna. Detta gick bra för vi hade de lägsta priserna och de högsta marginalerna. Rätt som det var meddelade vår huvudman Amstrad att de skulle sluta tillverka utrustning för den nordiska marknaden vilket ledde till att vi fick söka nya inköpskanaler. Produkterna började bli mer standardiserade och vi skulle nu säga att vi hade en bättre produkt än konkurrenterna medan vi tidigare hade haft ett lägre pris. Vår marginal var dessutom nu endast 10 procent mot tidigare 30 procent. Detta var ingen lysande affär. Vi gjorde vid denna tid 1997-1998 en analys av marknaden och konstaterade hur radio och TV branschen såg ut. De som var duktiga i återförsäljarledet kunde utvinna en bruttomarginal på 30 procent. Leverantörerna kunde utvinna 10-20 procent. Vi insåg att det är svårt att som distributör skapa bestående värden eftersom man säljer via återförsäljare och de gör som de vill. Vi hamnade i ett vägval. Ska vi skaffa unika produkter? – nej då behöver vi vara eller anställa ingenjörer. Ska vi vara markandsförare/säljare eller är vi knallar. Vi ansåg att vi var det senare och vår analys var att därför ska vi sälja till slutkund att bli vår läst och fortsätta med det. Vi tittade också på branschen, hur den såg ut. Några stora kedjor, SIBA, OnOff, Elgiganten och Powell står för ca 60 procent av marknaden. De fyra stora dominerade kraftigt. Stormarknadskoncepten sattes i sjön för ca 20 år sedan och därför ansåg vi att det var dags för något nytt. Det fanns ju också nu en ny säljkanal – internet.

Butikskedja och internet, vi såg möjligheten att vara först med något. Först måste vi dock göra hemläxan – går det att sälja hemelektronik via internet. Postorderbranschen hade ju inte lyckats med just hemelektronik. Problemet med hemelektronik är att priserna ändras nästan dagligen och det finns inga speciella säsonger. Ur det avseendet passade det med internet som säljkanal. Slutsatsen vi drog var att det är möjligt att sälja hemelektronik via internet. Vi borde också kunna ge en kostnadsfördel och därmed ge kunderna lägre priser. Vi beslöt oss för att starta NetOnNet och startåret var 1999. Vi hade en budget för första året på en försäljning på 10-12 mkr och en markandsföringsbudget på 0,5 mkr. Utfallet blev 5,7 mkr i omsättning och 4,2 mkr i marknadsföring. Det gick inte riktigt som vi tänkt oss. Problemet var att internetsajten från början var feldimensionerad. Startdagen blev därför inte vad vi tänkt oss. Vi fixade detta men försäljningen var fortsatt låg och kostnaderna för tekniken blev betydligt större än vi beräknat. Vi insåg att för att kunna utveckla vår idé behövdes mer pengar. De medel vi hade till förfogande skulle räcka maximalt ett år. Vi diskuterade om vi skulle ta in externa delägare. Eftersom vi trodde på idén bestämde vi är hellre med och bygger något stort och äger lite mindre av det än äger allt av nästan ingenting alls.

Jag fick uppdraget att skaffa riskkapital och skrev ett prospekt där vi visade på ett behov av 12 mkr för att få lönsamhet i Sverige. Jag träffade en man som hette Jan Fridman i början av juni 1999 och han blev styrelseordförande i bolaget. I början av september fick vi in fyra nya delägare, Jan Fridman, Kjell Spångberg, Lars Ahlman och Risto Silander och vi fick in 6 mkr. Vi skulle visa på resultat med dessa pengar genom marknadsföring. Vi lyckades så pass att vi fick in ytterligare några delägare och ytterligare 6 mkr innan årets slut. Vårt dilemma för att få in ytterligare kapital var att en för liten affärsplan attraherar inget kapital. Vi hade en affärsplan för Norden men inte mer. Nu kände vi att vi hade chansen att ta en position på marknaden men för att få in mer pengar var vi tvungna att prata Europa. Detta var ett dilemma för oss för en alltför stor affärsplan riskerar ju att falla för snabbt.

Med vår erfarenhet, den branschkunskap vi hade samt det faktum att vi var lite försiktiga och hade en balansräkning så vi kunde dra i nödbromsen med de 12 mkr vi fått in så tog vi in 130 + 14 mkr i en nyemission som avslutades i slutet på mars och början på april 2000. Den som kan IT-index vet hur det blev veckan efter. Vi brukar säga att vi stängde dörren till denna sektorn efter oss.

Efter kapitaljakten var jag tillbaks i myllan i Borås. Vi hade då en rad problem att ta tag i. Leveransvägran från leverantörer, nyanställningar i Tyskland och Belgien. Paradoxalt nog var nedgången för e-handelsföretagen bra på det sättet att vi fick andrum och tid att arbeta med den ordinarie verksamheten och inte i första hand med utvecklingen i Europa enligt affärsplanen.

Idag är vi med i postorderföreningen och gränsen mellan e-handelsföretagen och postorderföretagen håller på att suddas ut. Vi är 48 anställda totalt, i Sverige är vi 31 och i Tyskland är vi 17 anställda. Vi börjar importera en del varor själva och lanserar egna varumärken. Vi utvecklar vårt koncept med ytterligare distributionskanaler. I höst öppnar vi ett varuhus i Ullared på drygt 2.000 m2. Vi talar om att vara ett distanshandelsföretag kombinerat med destinationshandel ett antal stora lagervaruhus där vi kan träffa människor och skaffa oss ännu fler kunder. Var de sedan handlar i butiken eller via nätet spelar ingen roll för oss. Vi räknar med att har 3-4 enheter i Sverige. Vår omsättning var 1999 5 mkr, 2000 70 mkr och år 2001 175 mkr. Hittills i år har vi omsatt 66 mkr vår årstakt är uppe i 210 mkr. Tjänar vi då några pengar. Nej hittills har vi inte gjort det vi har ju investerat så mycket. I Sverige har vi dock gått med vinst sedan augusti förra året och första kvartalet i år gick hela företaget för första gången med vinst.

Jag anser att NetOnNet är en lyckad kombination av knalleanda och Stockholmskapital. Med det menar jag att utan kapitalet hade vi inte lyckats göra vad vi åstadkommit på tre år men utan knalleanda hade vi förmodligen inte funnits alls.

Frågor

1. Hur ser den typiska kunden ut på NetOnNet, är det män mellan 18-40 år ?

Ja, liksom övriga branschen är det 80 procent män. Hos oss är de något yngre eftersom internettekniken lockar yngre personer.

2. Från vilka aktörer tar ni era kunder, OnOff, Siba ?

Jag tror vi tar från de stora aktörerna som du nämner, främst från yngre medvetna människor som inte köper deras reklam.

3. Vad ska dagens ungdom göra, ska de låta sig kuvas av ett krav att lära sig en massa som de inte har förmåga att ta till sig eller ska de bryta sig ut och gå sin egen väg och använda vad du kallar talangen ?

Det kan vara ett hinder att vara alltför välutbildad eftersom man då kanske är benägen att ta mindre risker. Det viktigaste är dock att använda sin talang, det viktigaste är inte att tjäna en massa pengar utan att göra något som man tycker om och då får man ett rikare liv.

4. Hur tar ni betalt ?

60 procent betalar via postförskott, vi kan också erbjuda betalning via kreditkort eller avbetalning.

5. Siba och OnOff är ju inte särskilt billiga det är ju endast en massa reklam, hur mycket billigare är ni än konkurrenterna ?

Vi bedömer att vi i genomsnitt är 10 procent billigare än konkurrenterna. Ibland är det 3-4 procent och ibland 20 procent.

Avslutning

Alfred Hahn tackar Olle Blomqvist och Anders Halvarsson för ett intressant föredrag och överlämnar knallen med citatet:

”Jag trodde att jag redan vesste hur en gör, för te å bli en skicklig entreprenör”

Klubbmedlemmar och gäster utdelar uppskattande applåder.
Ordförande önskar en trevlig sommar och avslutar mötet.