Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.
Ej medlem?
Ansök om medlemskap
Ordföranden Gunnar Ryman hälsar välkommen till decembermötet. Valberedningen presenterade sitt förslag till nämnd och revisorer för 2008. Förslaget antogs i sin helhet vid klubbmötet. Även valberedningen omvaldes för år 2008.
Nämnd 2008:
Ordinarie ledamöter
Bertil Larsson(Ordförande) Nyval
Jan Alkmark (Vice Ordförande) Nyval
Christian Sildenstedt (Sekreterare) Nyval
Jan-Erik Pehrsson (Klubbmästare) Nyval
Peter Karlsson (Skattmästare) Omval
Helena Alcenius Kvarstår
Per-Åke Öhman Kvarstår
Mikael Corbé Nyval
Maritha Ericson Nyval
Tina Lövgren Nyval
Catrin Wirfalk Nyval
Suppleanter:
Bengt Gabrielsson Nyval
Tommy Högberg Nyval
Mats Nordqvist Nyval
Ordinarie revisorer:
Hans Kjellberg Omval
Anders Bryngelsson Omval
Revisorsuppleant
Gunnar Nilsson Omval
Valberedningen:
Joakim Hedin (Sammankallande) Omval
Carl-Gustaf Eliasson Omval
Krister Lundgren Omval
Bertil Larsson tackar Gunnar Ryman för sina insatser som ordförande i klubben. Han berättar att Ryman suttit totalt tio år i nämnden, varav fem som ordförande. – Under Gunnars tid har klubben utvecklats på många områden, medlemsmässigt, ekonomiskt och besökfrekvens på klubbmöten, säger Bertil och överlämnar en bukett blommor.
Henry Jarlsson, VD för Kinnarps, inleder sitt föredrag med att poängtera att Borås Industri- och Handelsklubb är en relativt unik företeelse. Det är enastående att lyckas samla så många företrädare för näringslivet, staden och kommunen. – Det finns liknande i Skillingaryd och Vaggeryd, säger han, men i övrigt har han inte varit med om det någon annanstans.
Han inleder med att berätta om hur det gick till när Kinnarps startade år 1942 av Henrys föräldrar Jarl och Evy Andersson. De såg en annons i Falköpingstidning att en fabrik som tillverkade klockfodral var till salu. Fabriken var betydligt större än vad de hade tänkt sig för sin tillverkning av specialmöbler. Men där fanns material och framförallt så fanns det maskiner. Det hade inte tillräckligt med pengar trots att de sparat ihop 14 000 kronor. Detta räckte precis till att köpa fabriken men de behövde lika mycket till. Jarl och Evys föräldrar hade gårdar som de pantsatte och lånade ut pengarna till sina barn. – Så startade Kinnarp, säger Henry.
Trots att förutsättningarna var tuffa och att det var få som trodde att det skulle gå, körde de igång. – Jarl var inte den bästa företagaren, fortsätter Henry, men han var en fantastisk säljare. Han lyckades sälja produkter som inte fanns. Tackvare detta kom de igång och producerade lite av varje. En stor produkt i början av företagets historia var jalusiskåp till staten.
– Men det var knapert vid många tillfällen, berättar Henry. Jarl var väldigt duktig på att hantera detta, fortsätter han och berättar att de i gamla brev med fakturor har hittat lappar där han bad kunderna att betala i förskott för att han skulle kunna betala ut löner.
På 50-talet kom den stora katastrofen och Kinnarps blev utkonkurrerande av billigare italienska möbler. Dessutom valde staten en annan leverantör som kunde leverera alla möbler, Kinnarp levererade bara skåpen.
Jarl träffade då en arkitekt som snabbt ritade kontorsmöbler och en katalog med ett komplett sortiment. Han åkte ut och sålde och det gick bra. Det var så Kinnarp började med kontorsmöblerna. Detta hade inte skett utan det uppkomna problemet, säger Henry. Det är det som driver ett företag framåt, när man är tvungen att göra något, så gör man det.
Efter detta startade försäljningen på allvar. De var först med att serietillverka kontorsmöbler. Ingen annan hade ordentliga ritningar och specifikationer. Det gick jättebra och man tjänade pengar på att ha stora volymer. År 1954 var man redo att starta nästa fabrik och byggde nytt. De expanderade konstant men fick aldrig tillbaka staten som kund. Men det gick väldigt bra ändå.
I slutet på 60-talet gjorde staten en ny upphandling och de funderade över vad de behövde göra för att få tillbaka staten som kund. Han berättar att hans mor, som var strategen, sa: – vi ska ha den bästa produktionen, vi måste bli bäst. Henry som är ingenjör var med och tog produktionen på Kinnarp från hantverk till Industri. Under denna tid expanderade företaget med 15 % årligen. FMV var och besökte den nya fabriken och frågade vad som ska tilverkas i den. ”- Vi ska producera för FMV och staten”, svarade Jarl. Detta resulterade i att man till slut fick ordern.
Varför har vi då blivit framgångsrika, fortsätter Henry Jarlsson. Det beror på att vi tidigt hade en strategi. Vår strategi är att om man ska göra någonting måste man se till att man gör det bättre än alla andra. Det duger inte att låna idéer av andra. Man måste ta reda på vad andra kan och göra det bättre.
Vi anlitade SJ för våra transporter men hade problem med att ungefär 30% var förstört i varenda leverans. Vi kom på att vi kunde köra själva istället. Vi köpte en möbelbuss, en totalt oduglig, men med plats för mycket möbler. Vi skaffade filtar och packade med dem som skydd. På söndagen åkte chauffören och kom inte tillbaka förrän en vecka senare. Han var arg för att godset inte var packat efter leveranserna. Han hade fått köra kors och tvärs över Stockholm för att kunna leverera rätt möbler till rätt ställe. Vi fick lära oss att planera leveranserna.
Idag är vi unika med våra egna leveranser, vi är ensamma om detta i hela Europa. I nödens stund kommer de brillianta idéerna, säger han. Efterhand insåg vi också att vi har de mest miljövänliga transporterna, eftersom vi utan extra emballage packar dubbelt så mycket per enhet. Genom detta sparar vi två till tre bilar per stad.
1973 tog jag över som VD, detta var självklart eftersom jag är äldste sonen. Men mina två bröder var med i företaget. Assar arbetade med lastbilar och planering av leveranser. Ola skötte orderhantering och skrev fakturor. Min syster Sibylla som egentligen är egentligen lärare kom in i företaget långt senare, berättar Henry.
Företaget har idag en 120000 kvm stor fabrik i Kinnarp med 1100 anställda. De har en fabrik i Skillingaryd med 250 anställda samt en fabrik i Jönköping med 150 anställda. Utöver produktionen har vi 900 anställda som arbetar inom säljkåren.
Europa är vår högst prioriterade marknad idag. Europamarknaden utgör 80 miljarder, vi har 3 % av den, säger Henry. Det finns alltså en stor potential att växa på. Europa står idag för 25-30% av vår försäljning. I norden är vi redan tillräckligt stora, vi har 40 % av den svenska marknaden.
När vi kommer ut i Europa är den stora svårigheten att få kunderna att lita till oss. Det är lättare att lita till någon lokal leverantör, även om den är dyrare och sämre. Vi måste bevisa att vi går att lita på, säger han. För att göra detta flyger vi varje dag kunder till oss för att visa vår produktion och vår historia. När de åker hem känner de att de kan lita på oss, berättar Jarlsson.
Vi har försökt bygga upp dagens Kinnarp utifrån våra grundvärderingar. Vi har använt fler än hundra citat från våra föräldrar och tidigare medarbetare. Vi har kondenserat ner dessa till fyra delar som vi bygger företaget med idag.
En av grundvärderingarna är framåtanda och kreativitet, att man ser till att få saker att hända. Självständighet och yrkeskunnande är nästa grundvärdering. Ett exempel på detta är att vi bygger våra egna datasystem för att slippa de problem som uppstår när vi köper färdiga system. Den tredje värdingen som vi verkligen försöker leva upp till är ärlighet och ödmjukhet. Den fjärde och kanske viktigaste värderingen är ansvarstagande, säger Jarlsson. Vi måste veta vad vi håller på med och förstå helheten.
Dessa grundvärderingar är vår viktigaste grund för att driva företaget vidare i familjen. För att underlätta generationsskiftet har vi engagerat oss i ett nätverk ” family business network”. Vi har utbildat familjen för att ta hand om företaget.
Problemet är att det blir mer komplicerat när familjen är inblandade. Vi inser detta och har ett system för att hantera det. Vi har ett familjeråd, vars ord går över allt annat. Det viktigaste är inte att familjemedlemmar har höga positioner inom företaget, utan att det är de som har kontrollen. Får vi sedan med familjemedlemmarna ut i företaget är det bra, men det är inte säkert att familjemedlemmarna är de bästa cheferna. Hade vi inte tagit tag i de här frågorna för 10-15 år sedan hade vi nog inte varit kvar som ägare. Familjen är den bästa ägaren, då finns det en långsiktighet och företaget drivs alltid framåt utan slarv, avslutar han.
Hur länge kommer ni ha kvar produktionen i Sverige?
Avgörande för att ha kvar produktion någonstans är att samhällets institutioner och annat fungerar och det gör det ju faktiskt i Sverige, svarar Henry. En annan viktig faktor är vår historia. Familjeföretag är mer bundna till sin ort. Vi har gjort kalkyler och har inte funnit ett enda skäl att flytta ut produktionen. Jag tror det är så när man har en hög tekniknivå. Vi kommer troligen att vara kvar. Vi behöver däremot komma närmare kunden på andra marknader och därför öppna ytterligare fabriker, men det handlar inte om utflyttning, konstaterar han.
Jobbar du som VD för att du vill det eller för att du måste?
Jag gör det för att jag vill det, svarar han.
Ser du som IKEA som ett hot?
Vi arbetar i helt olika segment. – Vi har kunder som absolut inte vill ligga på knä och montera möbler.
Stämmer det att ni är engagerade i utbildning?
Jag tror att det är vår trätekniska utbildning du tänker på. För 25-år sedan satsade vi på att utbilda den personal vi behöver eftersom det inte fanns någon annan möjlighet. Det har inte kostat så mycket men har gett otroligt mycket.
Ordförande tackar och lämnar över Knallen och önskar lycka till i framtiden.
Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.