Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.
Ej medlem?
Ansök om medlemskap
Att kunna svara på frågan ”varför” är grunden för att lyckas med allt förändringsarbete. Det slog Magnus Kårestedt fast i sitt anförande vid Handelsklubbens januarimöte och han betonade vikten av information och ärlig transparens.
Så har han också lång erfarenhet av förändringsarbete. Han har i sina senaste tunga vd-roller haft just uppgiften att leda sina organisationer i effektivisering och förändring, för närvarande som vd i Borås Energi och Miljö AB.
– Får man förståelse för varför verksamheter och människor måste förändras så går förändringsarbetet ganska lätt. Svaret är inte att aktieägarna kanske kräver det eller att det krävs för en sund ekonomi. Man måste komma under skinnet, ge svar på allas fråga ”what´s in it for me” och då handlar det kanske om att det krävs för att man ska ha kvar sin anställning, eller mer positivt, att det ger möjlighet att få in fler maskiner och kunna utveckla intressanta områden.
– Detta i kombination med mycket information och väldigt hög grad av ärlig transparens har blivit mina ledstjärnor. Man går bet på det hela tiden, men det gäller att ha det i åtanke.
Hans karriär började i dagligvaruhandeln och redan där handlade det om effektiviseringsarbete. Sitt första vd-jobb fick han i plaströrstillverkaren Uponor och fabriken i Fristad 1995, där han skulle jobba med effektivisering och internkonkurrens i den stora koncernen. Redan tre år senare hade enheten bäst turn around i koncernen och Magnus fick ta sig an förändringsarbete i fler Uponorenheter. Senare blev han vd för det kommunala bolaget Göteborgs Hamn AB.
– Effektiviteten i hamnarbetet var så låg att vi riskerade att de större båtarna skulle vända i Rotterdam. Mitt uppdrag var att öka effektiviteten för att vi skulle bli så attraktiva att båtarna valde att köra hela vägen upp till Skandinavien.
– Det fanns en mycket inåtvänd hamnarbetarkultur och en hopplös facklig kultur med två konkurrerande fackförbund, där det ena hade kollektivavtal och det andra inte. Vi lyckades höja effektiviteten men insåg att vi inte kunde fortsätta som kommunalt stuveribolag. Jag jobbade ett antal år med att dela upp hamnen och hitta externa privata operatörer som kunde driva de olika delarna.
– De sista åren arbetade jag mer med den gröna omställningen, att göra hamnen så miljöklok som möjligt med målet att bli världens grönaste hamn. Vi kom som bäst tvåa eller trea i världen, bland annat genom att erbjuda elanslutning av fartyg vid kaj, att ta hand om allt grå- och svartvatten från båtarna och införa differentierade miljöstyrande taxor för fartygen. Det skulle löna sig att köra på rena bränslen.
Magnus var för övrigt med och tog beslut om den omfattande farledsfördjupningen som nu har påbörjats. En mångmiljardinvestering som syftar till att världens största containerfartyg ska kunna tas in betydligt tyngre lastade än idag till Skandiahamnen.
Efter 16 år i Göteborgs Hamn rekryterades Magnus till Stena-rederiet för att hjälpa ”herr Olsson” att köpa upp diverse hamnar. Denne hade nämligen tröttnat på höga hamnavgifter och föredrog att i stället äga hamnar.
Därefter kallades Magnus till Borås för att ta över ledningen av Borås Energi och Miljö AB.
– Det var litet skakigt i bolaget på den tiden och vi behövde skapa en bättre framtidstro, struktur och effektivitet i verksamheten. Det vände ganska snabbt och personalen blev ett gott gäng som vill väldigt mycket.
– Jag gjorde ingenting konstigt för att väcka upp livsandarna. Det viktigaste jag gjorde var att öka internkommunikationen, att hela tiden prata om vart vi är på väg, vad som behöver göras, och speciellt direkt efter styrelsemöten informera internt så att personalen alltid har första information. Vi gjorde en ny affärsplan för att peka ut riktningen och vad vi vill med bolaget, berättade Magnus, som kunde ta ett steg tillbaka när han gav tydligt ansvar åt alla chefer och gav dem personliga mål i det tidigare ganska toppstyrda bolaget.
Också i Borås Energi och Miljö behövde Magnus arbeta med effektiviteten. Man började 2022 arbeta med en processkarta där det gick att jämföra skillnaden mellan önskad process och uppnådd process.
– Vi fick en väldigt bra ordning och reda i bolaget. På sina håll var det ganska svajigt. Men vi uppnådde kanske inte så många besparingar, vi nådde inte ända fram utan fick göra ett omtag på effektivitetsresan i slutet av 2023. Och vi hade litet tur på grund av skenande kostnader för biobränsle, kemikalier och annat på grund av kriget i Ukraina och de varor som tidigare kommit från Ryssland. Vi blev helt enkelt tvungna.
Benchmarking med sneglande på hur den privata industrin dimensionerar resurser för exempelvis personal- och ekonomiavdelningar visade på möjlig effektivisering. Det gjordes kostnadsbesparingar på 50 miljoner kronor och organisationen bantades med 35 personer i stabsfunktioner.
– Uppsägningarna gjorde att man kände att det var på riktigt, att det var allvar, och då kom det upp fler idéer. Mindset förändrades till en helt ny kostnadsmedvetenhet. Vi gnetar på för att inte falla tillbaka i några gamla mönster.
Magnus har erfarenhet från både privat och kommunal verksamhet och pekade bland annat på likheterna, som att man har att följa aktiebolagslagen, även om det kommunala bolaget också har att ta hänsyn till kommunallagen och offentlighetsprincipen.
– Skillnaderna märks kanske mest på lednings- och styrningsnivån, där vi har en styrelse som är politiskt tillsatt. Jag har ju halva styrelsen här i dag och jag är nöjd, sa Magnus som gav upphov till viss munterhet, och gärna bjöd på bekännelsen att han som privatperson kanske hade föredragit en annan modell, där till exempel halva styrelsen var politiskt tillsatt och resten mer utifrån fack-kompetens inom till exempel teknik och styrning.
Om Borås Energi och Miljö berättade Magnus bland annat att man har ett 350 mil långt ledningsnät (dubbelt Sveriges längd), mycket infrastruktur att hålla reda på alltså, att man är regionens största livsmedelstillverkare genom att producera motsvarande en dryg Globen fylld med dricksvatten varje månad till boråsarna, att man värmer 75 000 boråsare med fjärrvärme och producerar el i två kraftvärmeverk på Sobacken motsvarande en tredjedel av boråsarnas förbrukning. Därmed bidrar bolaget till stabilisering av elnätet. Och han nämnde att bolaget hämtar över en miljon avfallskärl per år och att man har 300 000 besökare på sina återvinningstationer, vilket är fler än Borås Djurpark har. Därtill bidrar bolaget till att minska utsläppen av koldioxid med 110 000 ton varje år.
Bland aktuella projekt nämnde Magnus arbetet sedan tre år med att tillsammans med boråsarna skapa Sverige mest hållbara kretsloppsstad, där det som är avfall på ett ställe i allt större utsträckning blir en nyttighet i andra verksamheter. Exempelvis när slammet i avloppsvattnet tillsammans med innehållet i hushållens bruna påsar blir till biogas som bland annat sopbilarna kan drivas med.
Om den aktuella frågan om kravet att samla in textilt avfall sa Magnus:
– Det är en trixig fråga. Det finns inga pengar i systemet så som gäller för förpackningar och det finns ingen bra eftermarknad. Vi har gått med i tre stora projekt för att se vad vi kan göra med textilier när de inte kan återbrukas. I det korta perspektivet fokuserar vi på att hjälpa till att samla in och vi har valt ut två välgörenhetsorganisationer som får ställa upp sina insamlingskärl på våra återvinningsstationer och -centraler och andra kommunala platser. Vi är inte bäst på detta. Här krävs fler aktörer.
Om den högaktuella vattenverksfrågan berättade Magnus att man är inne i en beslutsfas för nybyggnation, där det står mellan ett vattenverk i Dalsjöfors med Tolken som vattentäkt respektive ett nytt vattenverk intill det befintliga vid Öresjö på Sjöbo. I alla händelser behövs ett nytt verk för framtida redundans och för att täcka upp när det gamla verket måste byggas om.
Magnus berörde också vikten av det allt aktuellare arbetet med såväl vatten- och cybersäkerhet i verksamheten.
Om sina egna drivkrafter sa Magnus Kårestedt bland annat:
– Förr handlade det mycket om att bevisa för andra att man dög någonting till, att man kunde driva förändringsarbete och att hålla andra nöjda. Ju längre resan har gått så drivs jag allt mer av att göra något som känns rätt och spännande och som jag vill stå för. Man ändrar sig som ledare och blir förhoppningsvis bättre och tryggare i sin roll.
Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.