Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.
Ej medlem?
Ansök om medlemskap
Ska man lyckas långsiktigt så är det bäst att sälja det som kunden vill ha, säger Paul Brunngård som talar om ett liv i ständigt lärande och som lever efter devisen att sikta mot stjärnorna för att kanske nå trädtopparna. Och något högre än så har det ju faktiskt blivit.
Företaget Brunngård, som är verksamt inom skotillbehör, grundades i Sparsör 1983 av Pauls föräldrar med en agentur för Kiwi skovård. Hans första egna business handlade om kioskverksamhet. Han köpte som sjuåring godisklubbor i storförpackningar och sålde dem styckevis – genom en vädringslucka i pojkrummet hemma i Sparsör. När han avvecklade den verksamheten hade han gjort en vinst på 50 kronor. Sedan dess har det hänt en del. I dag är han huvudägare i Brunngård med över 100 miljoner kronor i omsättning med god lönsamhet. Målet till 2028 är 300 miljoner och en vinst på 25 procent.
Paul är majoritetsägare i Footbridge-gruppen som han driver tillsammans med kompanjonerna Magnus Månsson, Filip Ivarsson och Anders Jacobson. I företagsgruppen ingår Brunngård till 100 procent, Rehaboteket.se till 50 procent och efter förvärv i år 40 procent av Scorett Footwear. Målsättning för Rehaboteket.se till 2028 är en omsättning på 60 miljoner kronor med ett resultat på 20 procent och för Scorett en miljard kronor med ett resultat på tio procent. Och de fyra kompanjonerna är öppna för ytterligare investeringar.
Paul Brunngård, som talade vid Handelsklubbens novembermöte, berättade om sin barndom och uppväxt i Sparsör, efter några år i skånska Bjärred, och familjeföretaget. Han berättade om sina första jobb, bland annat som säljare i Brunngård, om utbildningar vid till exempel IHM och ett systematiskt och målmedvetet arbete på en bra CV. Och han lyfte sin karriär i företag som Philip Morris (”en bra skola med grymt högt tempo”), Black & Decker (”ytterligare ett amerikanskt företag med otroligt fokus på sälj”) och det svenska persiennföretaget Turnils med bas i Alingsås, där han blev vd för det nordiska dotterbolaget. Men för 22 år sedan återvände Paul till familjeföretaget.
– Pappa hade länge föreslagit att jag skulle komma tillbaka till firman, som den alltid kallades i familjen. Men jag var inte intresserad. Det gick ju bra att jobba externt och jag hade det bra i Turnils. Men 2002 blev det skarpt läge. Pappa berättade att de hade externa köpare av Brunngård och sa till mig att ”antingen kommer vi att sälja till dem eller också får du köpa det”. Det blev att jag köpte företaget och jag vet ännu i dag inte om det verkligen fanns någon extern köpare.
Paul blev på allvar entreprenör och startade en förändringsresa. Det fanns mycket kultur i firman, men det satt i väggarna.
– Jag började plantera en röd tråd i bolaget så att alla i personalen sa samma sak. Vi hittade en bra affärsmodell. Vi var snabba och okomplicerade, diskuterade väldigt mycket sinsemellan och alla var mer eller mindre involverade. Vi frågade alltid kunden först. När vi väl hade satt kunden fyllde vi på med resurser. Lönsamheten hängde med omsättningen.
– Jag har alltid jobbat med transparens. Jag är en transparent person och det skapar ett engagemang i företaget. Vi var långsiktiga och allt vi tjänade investerades i verksamheten. Firman kom alltid först. Sköter man firman med en bra affärsmodell så kommer privatekonomin att följa med per automatik.
Efter tio år med samma upplägg skrev Paul nya ägardirektiv och konstaterade att det behövdes en extern ledare. 2014 rekryterades Lars Johansson som vd. Han bidrog starkt till Brunngårds framgång.
– Vi hade en bra utveckling och flera företagsmäklare började höra av sig. Jag var egentligen inte intresserad av att sälja, men allt har ju ett pris, sa Paul och berättade om hur det kom sig att Ikeas investmentbolag 2014 kom in som delägare.
Parallellt började Paul engagera sig i externa förvärv av företag och fastigheter för att sprida risk och hjälpte lokala entreprenörer att komma igång. Det var roligt att vara delägare också, men Brunngård utvecklades inte så väl under Ikeas inflytande.
– Det fanns tendenser till att göra företaget till ett storbolag. Det blev för mycket administration, hierarkier, vd-grupper och mellanchefer som skapade stor vantrivsel. Det blev för mycket otransparens och man kände sig inte hemma i Brunngård längre.
Så kom det sig att Paul, med Magnus Månsson som styrelseordförande, från 2020 själv blev vd igen och efter en del turer köptes Ikea ut vid rätt tillfälle.
– Vi tog bort alla hinder, löste upp alla ledningsgrupper och satte rätt man på rätt plats, visade stort förtroende för personalen och återinförde transparensen. Vi lyssnade på alla goda idéer och fick ut ansvaret på rätt plats i organisationen igen. Och blev efter några förlustår lönsamma igen.
Efter att i många år ha arbetat ur någon form av underdogperspektiv har Paul ändrat synsätt.
– Jag tänkte alltid att andra nog är bättre än jag, att andra vet bättre, men i det här bolaget var det nog inte så. Jag borde ha trott mer på mig själv.
Pauls diversifiering har bland annat resulterat i konsultbolaget Seven District AB. Där arbetas med affärsutveckling och organisation. Sju grundare med Borås som nav står för 60 procent av kapitalet. Här finns för närvarande kärninvesteringar i tio tillväxtbolag med fokus på industrigrupper. Portföljen värderas till 600 miljoner kronor. Dörren hålls öppen för fler investerare och målsättningen är att till 2028 ha en portfölj värd mellan 3 och 5 miljarder kronor i förvaltat kapital.
Nu siktar Paul på framtiden i Brunngård. Han säger ”framåt” och talar om konceptet och serviceerbjudandet EXPRO som handlar om konsumentnära impregnering av skor, om lyhörd innovativ försäljning, investeringar i rätt möjligheter, riskminimering, sunda värderingar och en bra företagskultur.
Sedan 1,5 år har Brunngård återigen en extern vd, Linda Trostek.
– Hon är en orädd ”doer”, extremt duktig och ett bra komplement till mig, sa Paul Brunngård.
Detta innehåll är endast tillgängligt för inloggade. Vänligen logga in nedan.