Torbjörn Ek

Välkommen

Borås Industri- och Handelsklubbs ordförande Alfred Hahn hälsar klubbmedlemmar med gäster, inbjudna studenter från Högskolan i Borås välkomna till klubbmötet, ett speciellt välkommet riktades till Hans Rosendahl och Jonas Lindekrans som har sysslat med Ung företagsamhet. Därefter hälsades dagens föredragshållare Torbjörn Ek välkommen till klubbmötet. Torbjörn har varit hos oss tidigare, han är en örtagårdsmästare inom svenskt näringsliv och vi skall nu få nöjet att lyssna till föredraget ”Våga, Växa, Vinn”.
Mötet öppnas.

Föredraget

Torbjörn Ek är född 1934 i småländska Vrigstad, fadern var lanthandlare. Efter chefsjobb inom Saab-Scania, VAG Sverige och Incentive blev Torbjörn Ek 1979 VD i Hexagon, som utvecklade tillväxtföretag. Han lämnade företaget 1987 för att på heltid ägna sig åt olika styrelseuppdrag, bl a som ordförande i nya Hexagon som han själv tagit initiativet till att starta. Torbjörn Ek har också varit ledare för – Ung företagsamhet – ett utbildningsprogram som riktar sig till ungdomar i åldern 16-20 år. Målet är att ge ungdomar kunskap om och förståelse för företagandets och arbetslivets villkor.

Rubriken på Torbjörns föredrag är:

Våga, Växa, Vinn !

Torbjörn börjar sitt föredrag med att berömma Borås Industri –och Handelsklubb för dess idoga arbete och att det borde följas av fler. Han tycker det är trevligt att komma hit och följer vårt arbete med beundran.
Ni lyssnar på föredragen, låter er inspireras och ni tar hem valda delar till era företag. Borås är en förebild i detta avseende. Många fler orter borde följa efter er, detta för att främja kunskaps och idéutbyte mellan olika företag.
Konkurrens är ursprunget till framgång, om vi inte hade konkurrens skulle vi vara försoffade och allmänna företag de flesta av oss.

1992 hade vi en allvarlig kris i Sverige. Bankerna gick i konkurs, fastighetsbolag gick omkull, finansiella institutioner hade stora problem och dom drog med sig även riktigt gamla och friska bolag på väg ner i fallet.
Vid detta tillfälle kom flera vänner till Torbjörn och sa: ( Torbjörn hade alltså slutat i aktiv tjänst 1987 ) Torbjörn, du måste komma igen. Du måste starta ett nytt Hexagon. Det första Hexagon var en gång startat av provinsbankerna och såldes efter en strid på börsen mellan Hans Thulin, Antonia A:xon Johnson och Munksjö. Dom hade en strid på börsen om vem som skulle köpa ut bolaget. Torbjörn tyckte illa om denna strid , ett företag skall inte vara som en handelsvara. Torbjörn satt i styrelsen och försökte motverka detta, men är man på börsen så får man tåla den typen av spel.

Hexagon 1 köptes ut 1990 från börsen efter denna strid. Efter detta kom då alltså vännerna till Torbjörn och ville att han skulle starta ett Hexagon 2 eftersom det inte fanns något riskvilligt kapital längre. Sagt och gjort, Torbjörn organiserade några vänner och frågade dessa om dom tyckte att man skulle starta. Absolut, blev svaret.
Det blev så småningom 117 stycken som enades om denna tanke och som sköt till kapital. Ingen fick sätta in mindre än en halv miljon och ingen fick sätta in mer än fem miljoner.
Det fick varken vara för lite engagemang eller för stor dominans, det blev en väldigt dynamisk grupp som ville se en massa unga företag spira.

Dock innan start så hade Torbjörn vissa betänkligheter, vid starten av Hexagon 1 så var dom ej så duktiga med dom mindre företagen. Dom hade alltså inte varit så duktiga i örtagården. Alltför många plantor förblev plantor medan några få växte ut och blev stora, men alldeles för få för att Torbjörn skulle känna sig nöjd. Vad berodde detta då på ?
Dom var duktiga på lite större företag med 50 – 200 anställda, hos dessa hade under en sjuårs-period det egna kapitalet ökat 8 gånger.
De små företagen däremot kostade ganska mycket pengar, varför lyckades dom inte med dessa ? Torbjörn vågade inte dra igång Hexagon 2 innan han hade ett svar på detta.

Torbjörn analyserade dessa bolagen och tittade på vad det var som gjorde att dom lyckades respektive misslyckades. Först då upptäckte Torbjörn att företagande inte är så homogent som vi i allmänhet tror.
Att leda ett företag är en ytterligt föränderlig process, när bolag växer så förändras kraven på ledaren alldeles enormt.
Dom som satt i Hexagon 1, dom kom från medelstora företag nästan allihop som ledde koncernen. Väldigt få av dessa hade varit med och jobbat i örtagården och med plantorna.

Torbjörn anade då att dom inte hade kunnat ta vara på dom små bolagen på bästa sätt, inte gett dom det stöd som dom så väl behövde. Utan från styrelsen kom det lösningar som gällde medelstora bolag och detta passar ju väldigt sällan för dom små bolagen.

Därför bestämdes det att Hexagon 2 inte skall syssla speciellt mycket med små bolag. Dom kunde inte detta, det blev viktigt att ta in ytterligare delägare som kunde detta. Då skulle man kunna ta upp små bolag i programmet och så blev det.

Kvar vid starten 1992 låg fortfarande frågan, varför misslyckades vi med dom små ? Torbjörn ville vet mer om detta. 1994 hade Torbjörn kommit fram till en slutsats som verkade hålla.
Torbjörn hade funnit följande efter att ha undersökt 500-600 bolag som Torbjörn hade varit engagerad i under årens lopp, som styrelseordförande, som företrädare för ägarna, som konsult eller rådgivare eller som egen ägare.
Efter en total genomgång som tog ca tre veckor så kom Torbjörn fram med bra och dåligt. Därefter delade Torbjörn in bolagen i olika kategorier.

Torbjörn visar med hjälp av OH-bild, bilden över hans slutsats och med denna har Torbjörn fått svar på sina frågor. Det Torbjörn kom fram till var sju bolagstyper eller sju storleksklasser. Det som särpräglade bolagen var storleken på bolaget med antal anställda, antal kronor att hantera. Det är detta som avgör hur man skall sköta bolaget.

Det blev alltså sju trappsteg i ett bolags utveckling mot ett storföretag, från ensamföretaget till det globala storföretaget.
Vid passerande uppåt på trappan så måste man hela tiden anpassa sitt ledarskap och i vissa stycken också anpassa sitt ägande. Man kanske måste börja fundera på om man skall vara ägare och ledare hela vägen upp. Det är ju väldigt få som har lyckats vara både ledare och ägare hela vägen upp.

I början när man är ensamföretagare, som det för övrigt finns 316.000 st av i Sverige. Då är man naturligtvis både ägare och ledare. Det är man även på nästa steg som är upp till fem anställda. Men någonstans på trappan så börjar ledarskapet att kräva så mycket nya kunskaper, nya erfarenheter som man kanske inte har. Då är det väldigt många som inser att allt strul som finns i bolaget går tillbaka till mig. Detta gör att jag då måste ta in en ledare som är kunnig på denna nivå som bolaget nu har kommit till och så fortsätter man istället som aktiv ägare.

Det var här som Torbjörn insåg att ledarna var fel i deras expansion, helt klart blev att ledande är en sak och ägande är en helt annan sak.
Ägandet ändrar sig inte så mycket på vägen upp, det kanske behövs mer kapital eller riskkapital om inte bolaget är extremlönsamt – modell IKEA.
På ledarsidan däremot är det väldige förändringar.

Torbjörn förklarar trappan – ensamföretagaren:

Den som startar ett bolag har en grundidé, exempelvis från sitt förra jobb. Något som skulle kunna göras bättre. Man kan ha gått på högskola och kommit på en idé som man tycker skall kommersialiseras. I dag är detta vanligt vid skolorna.
I många av våra stora bolag finns det massor av idéer inom väggarna men dom kommer väldigt sällan ända fram. ERICSSON har upptäckt detta och startat ett bolag som heter ERICSSON INNOVATION, där skall anställda få möjlighet att starta verksamheter och få tillgång till riskkapital. Även INVESTOR och andra finns med i detta, detta för att ta vara på den kreativitet som finns bland alla anställda.

Bland ensamföretagarna har en ungefär hälften bara överlevnadsambition, den andra hälften har en ambition att växa och somliga skall ju förr eller senare anställa sin första person.
Detta är det första trappsteget, hur kan då detta vara ett avgörande steg för den fortsatta utvecklingen ? Torbjörn märkte det att dom som gjorde rätt från början blev oftast lyckosamma, medan dom som tidigt fick problem gjorde fel val.
Vad är då rätt eller fel val ?

Nästan alla som skall anställa sin första person vill anställa någon man gillar, man skall ju vara tillsammans under fler timmar på dygnet än man är tillsammans med sin familj.
Så man letar i vänkretsen, tidigare arbetskompis, idrottskompis eller släkting man gillar.
Man får dessutom ofta in den man gillar och vill ha. Fel, menar Torbjörn. Man skall ha in någon som kompletterar dig själv i stället, man får ha en väldig tur om man hittar någon i vänkretsen som passar. Att man misslyckas beror ofta på kompetensbrist.
Den företagare som anställer en kopia av sig själv får inte ut mer än 1½ person i produktivitet,
medan den som anställer sin egen motpol oftast får 3 personers produktivitet.
Detta gör att det första trappsteget är väldigt viktigt.

Nästa trappsteg – Fem anställda:

Fem anställda, där har det kamerala blivit allt knepigare. Man börjar använda sin fritid för att sköta detta. Ofta är den kamerala delen undermålig, man missar betalningar, fakturering mm. Torbjörn utvecklar inte detta steg mer utan går raskt vidare till nästa.

Nästa trappsteg – Femton anställda:

Femton anställda, vad händer då ? Jo, ägaren och ledaren är enda beslutsfattaren i bolaget. Alla kunder skall ha tag på honom, bara han kan lämna priser, lev.tider mm. Alla anställda skall gå till honom eftersom han bestämmer, banken skall tala med honom. Man hinner inte analysera problem som uppstår, det blir till slut att man skjuter lite grann från höften.
Man blir mer och mer otillfredsställd, det blir mer och mer gny i bolaget.

Detta gäller även i stora bolag, Torbjörn startade sin karriär i Saab-Scania, då fick han allt detta över sig eftersom Torbjörn skulle lägga sig i allt och fatta alla beslut.
Torbjörn och hans chefer tyckte han skötte detta bra men det gjorde inte hans medarbetare, dom var missnöjda. Dom ville ta egna beslut eftersom dom många gånger fick vänta på beslut. Ibland fick dom dessutom ologiska beslut.

Plötsligt blev Torbjörn utsedd till Chef för Volkswagen försäljningen i Sverige vid 28 års ålder. Detta annonserades i Scanias hörsal och alla kom och dunkade honom i ryggen och sa att det var jätteroligt. Alla utom en tjej som satt vid utgången och grät bitterligen. Torbjörn dröjde sig kvar, tyckte detta var lite genant. När då alla hade gått frågade Torbjörn hur det var fatt. ( Detta var för övrigt Torbjörns framtida sekreterare ) Hon svarade att detta inte kommer att gå, du som inte ens kan låta din sekreterare avgöra hur högermarginalen skall vara eller när man skall avdela en mening. Då sitter du där och pekar och säger att: så där får inte ett brev se ut. ( Torbjörn var oerhört noga då ) Du skall nu basa över 650 personer i Sverige, detta kommer aldrig att gå.

Detta blev den viktigaste lärdomen i Torbjörns arbetsliv, nämligen det att någonstans på vägen måste man ändra sig kapitalt som ledare.

Det finns inget som är så effektivt som direktstyrning i ett litet bolag, men när man kommer upp någonstans vid 15 anställda så måste man ha någon som tar hand om en del av verksamheten och sköter den självständigt med dom medarbetare som sysslar med den verksamheten. Växer du då ytterligare ett steg så anställer du en chef till, en i produktionen och en för marknadsföring. Så småningom även en administrativ chef.

Detta kräver ett helt annat ledarskap för då skall du jobba genom andra människor.
Din uppgift blir då att träna dom så att dom blir duktiga beslutsfattare, så att dom fattar beslut i din anda. Kanske t.o.m. bättre beslut än vad du själv skulle ha gjort.
Det är dock inte lätt att gå ur sin roll som direktstyrande chef men man är tvungen.
Det tog Torbjörn två år att komma dit, efter det att Torbjörns blivande sekreterare hade talat om för Torbjörn att detta aldrig skulle fungera.

Nästa trappsteg – 50 anställda:

50 anställda, om man har företag i Borås börjar man att fundera på att sätta upp en filial i Stockholm eller någon annan stans, detta är givetvis olika i olika branscher.
Har vi framgång här borde vi kunna nå samma framgång på andra ställen.

Hur gör vi då ?
Detta är ett gigantiskt steg, helt plötsligt skall man börja leda människor på distans. I dag kan ni era medarbetare och deras familjer mm., på eran hemmaplan. Nu skall ni anställa och leda människor på distans, detta tarvar ett helt annat ledarskap. Låt de personer som skall jobba på distans få komma till Borås och lära känna er här i Borås. Ha kontakt per telefon minst en gång per vecka och besök minst en gång per månad. Du måste vara nära din filial.

Nästa trappsteg – 200 anställda:

200 anställda, då vill man inte bara vara i Sverige utan även utomlands. Många som gör det har en standardlösning, går man t ex in i Norge så sätter man in sin bäste man – en svensk.
Detta fungerar inte.
Man måste ha en norrman i Norge annars fungerar det inte. Torbjörn berättar om när dom skulle introducera Hemglass i Norge och det blev ett massivt motstånd. Dom satte in en svensk chef och detta fungerade inte. Dom trodde att dom skulle sälja minst lika mycket glass i Norge som i Sverige, konkurrensen var dessutom inte så hård. Men politikerna skapade regler för att göra det svårare för Hemglass. Allt som allt så gjordes samtliga fel som man kunde göra och dessutom så var systemet emot dom.

När Hemglass så skulle in i Danmark så hade man lärt sig av sin läxa i Norge. Dom fick tag på en jovialisk dansk som hämtades ur ett mejeri som var en skicklig mejerist och dessutom väldigt dansk.
Hemglass i Danmark blev sedemera dubbelt så lönsamt som det svenska bolaget. Efter en kort tid kom dansken upp i en marginal på 30 % på omsättningen i resultat före skatt, i Sverige låg man samtidigt på ca 12 %. Styrelsen hjälpte Danmark när dom behövde det men det var sällan dom behövde någon hjälp.
Att gå in i ett annat land även om det ligger nära, kräver en speciell ledarroll.

Summering av ledarskapet:

Det är väldigt föränderligt längs bolagets tillväxt, det är som en kameleont. Om man som ledare inte anpassar sig till dom nya kraven vid respektive trappsteg så kommer bolaget i olag.
Man får strul med personalen, lönsamhetsproblem mm. Man utnyttjar förmodligen inte heller potentialen som finns i bolaget om man inte kan anpassa sig som ledare.

Hur skall man då göra för att anpassa sig ?
Man bör ha en mentor och dessutom ty sig till sin revisor för att säkerhetsställa den ekonomiska strukturen i bolaget. I Torbjörns bok ”Våga, Växa, Vinn ” skriver Torbjörn att ett bolag inte borde få starta om man inte har en mentor.
Vad är då en mentor ? Jo, det är någon som själv startat och drivit ett bolag. Gärna en aktiv person, mentorn skall inte vara kvar längre än 2-3 år. Då bör man byta.

När man kommer upp till fem anställda bör man bilda en styrelse, i denna bör man ha personer som kompletterar din egen kompetens. En i styrelsen skall känna till nästa trappsteg i bolagets utveckling, så att du som ledare får en god förberedelse om vad som väntar dig som ledare. Du kan få slippa den värsta växtvärken. Man skall inte ha som ambition att driva bolaget själv, man skall hålla sig med bra rådgivare.

Medlemmarna i Borås Industri –och Handelsklubb skulle kunna vara mentorer för 2-3 nystartade företag vardera. Det tar inte speciellt mycket tid.
Även sedan när företagen växer upp till 15 stycken anställda behöver man en kompetent styrelse, hur skall medlemmarna kunna hjälpa till att aktivera styrelsearbete i denna trakten ?

Torbjörn har varit med om starta upp Styrelseakademin som idag finns i ett antal städer i Sverige. Dess uppgift är att utbilda i styrelsearbete och hjälp att hitta ledamöter med rätt kompetens. I Stockholm har man insett vikten av styrelsearbetet och där har man ofta en kompetent styrelse redan vid fem anställda. Framförallt i dom nya IT-bolagen.

Avslutning:

Torbjörn avslutar med följande: vad det gäller styrelsen sammansättning så skall den förändras hela tiden. Alltid ha någon som kan nästa steg, som kan förbereda dig på nästa steg. Ha dina styrelseledamöter i max tre år, klara ut detta redan från början innan ni anlitar dessa.

Ordföranden tackar föredragshållaren men tycker det var förbryllande att man skall anställa någon som man inte gillar !!
Det har jag inte sagt svarar Torbjörn, man skall anställa någon som kan något annat. Ibland är inte detta samma sociala fullträff.
Torbjörn berättar om en företagare som insett detta och anställt sin olike lite senare och tog in vederbörande som partner. Torbjörn frågade honom hur det var socialt mellan dom. Företagaren svarade att det går utmärkt, vi båda känner att vi behöver varandra.
Torbjörn frågade vidare om dom umgås socialt på kvällar och helger ?
Nej, vi har fullt upp av varandra på dagtid. Högtidsdagar då uppvaktar vi varandra.

Frågor.

Anta att företaget går väl och omsätter mellan 150 – 200 miljoner och skall etablera sig utomlands, då har det ju varit kutym och hävd att man har etablerat en legal enhet t ex i Tyskland. Det där drar ju med sig en väldig massa kostnader, man skall ju ha en VD, ekonomichef och snart så har man en ganska stor överbyggnad. Nu under 90-talet har ju då EU utvecklats mer och mer, ser du en tendens att dotterbolagen försvinner ?
Därför att skattesystemet som då var basen till att ha dotterbolag utjämnas mer och mer. Man får större och större likhet, ser du att det finns en tendens att man etablerar säljkontor istället och sköter allt det administrativa centralt istället ?

Jag ser att man etablerar säljkontor först i högre grad än man gjorde förut, men när dom har fått kraft vill man ändå skaffa sig en identitet, en kraft. I Tyskland är detta inte minst viktigt, det är oerhört mycket lättare att lyckas i Tyskland om man upplevs som ett tyskt företag än att man är en förlängd arm från Sverige.

Har vi ett bra eller dåligt företagsklimat i Sverige ?

Det har blivit mycket bättre under dom senaste åren. För Torbjörn var vattendelaren när förmögenhetsskatten togs bort på arbetande kapital i mindre, onoterade och o-listade företag. Dessförinnan var det inte möjligt att bli riktigt framgångsrik som företagare. LO har varit jobbiga i många förhandlingar och mer slagit vakt om sin maktposition. Detta har gjort att vi fortfarande har vissa problem på arbetsrättens område. Fåmansreglerna är dessutom helt absurda, detta har vi framfört till Göran Persson. Men, mycket har förbättrats och många av våra unga har bidragit till den nya ekonomin. Generellt sett är det väldigt positivt.

Avslutning

Ordföranden tackar för ett roligt och givande föredrag och en som har lyssnat på detta är en som Torbjörn redan har hemma i sin bokhylla och det är verkligen inte rätt sätt att använda denna personen. Han har mycket goda idéer, han borde stå på ditt skrivbord och varje gång du har en knepig fråga eller tanke om småföretag så skall du konsultera honom. Han skall vara din mentor när det gäller småföretagsfrågor.
Ordföranden lämnar över Knallen som gåva med följande ord ” En får lyssna noga hur kritiken låter och vara uppmärksam när flickorna gråter ”. Klubbmedlemmar och gäster utdelar uppskattande applåder. Ordföranden avslutar med att påtala om nästa möte i oktober och det interna mötet i november.