Patrik Hedelin

Välkommen

Borås Industri- och Handelsklubbs ordförande Alfred Hahn hälsar alla hjärtligt välkomna till mötet och uttrycker sin glädje över att så många har kommit till årets första sammankomst. Dagens sammanträde börjar med en parentation. Bernt-Ove Gimmersta tillkännager att under året har två av klubbens medlemmar avlidit: Lars Enhörning och Birger Nordvall. En dikt av Harry Wennerlund läses upp till deras minne och en tyst minut avslutar parentationen.
Alfred Hahn hälsar två nya medlemmar som är med för första gången särskilt välkomna: Johan Sandgren från AdeKema och Ulf-Peder Tiderud, Posten Sverige. Välkomna hälsas också representanter från studentkåren STARK och dagens yngsta deltagare, 6 månader, vilket visar att det aldrig är för tidigt att vara med i Handelsklubben och aldrig heller för sent.

Anledningen till flytten från Grand till Folkan beror på att föredragen är det viktigaste och Folkan som lokal ger bättre förutsättningar för föredragen. De praktiska problemen vid lunchserveringen skall naturligtvis trimmas in bättre till nästa möte.

Nätverksprojektet har nu 110 anmälda och startas upp nu i januari. Information kommer att lämnas till deltagarna. De som ännu inte har anmält sig är välkomna att göra det till Göran Andersson, Dana eller till någon annan i nämnden. Detta är ett mycket spännande projekt och vi skall lägga ner stor kraft på att det skall bli framgångsrikt.
Mötet öppnas.

Föredraget

Alfred Hahn hälsar Patrik Hedelin, en bygdens son välkommen Borås Industri- och Handelsklubb och ser med intresse fram mot dagens föredrag.

Patrik Hedelin

”Reflektioner över den nya ekonomin”

Patrik flyttade från Borås för 12 år sedan och tycker det är mycket roligt att vara tillbaka för dagens föredrag på Borås Industri- och Handelsklubb. Patrik skall berätta om sin syn på den nya ekonomin, sina erfarenheter vid grundandet och uppbyggandet av boo.com och därefter de två nya företagen systemaccelerator och E-Fulfil, som är besläktade. Patriks bakgrund är Investment Banking och Patrik flyttade till London efter avslutade studier i Sverige och arbetade i London med att skaffa kapital till teknologiska företag från internationella investerare. Den sista corporate finance affären var att sälja Bokus från de båda ägarna till KF Media.

Makrofaktorer i den nya ekonomin är
· Teknologisk revolution
· Fred
· Internationalisering
· Stabila priser
· Urbanisering
· Ökad utbildningsnivå
· Strukturell transformation
· Nya industrier och företag växer fram och etableras
Dessa faktorer stämmer för hur omvärlden ser ut idag och stämmer också med hur omvärlden såg ut för exakt 100 år sedan, då vi hade motsvarande teknikskifte.

Internet är ett nytt fenomen. Allt började med att Netscape, den första sökmotorn, börs-noterades i USA i augusti 1995, i Sverige växte ett antal webkonsultföretag fram. Bokus, ett av de första e-handelsföretagen i Sverige startade i april 1997, Boxman grundades, boo.com grundades under våren 1998. Under 1999 var det en fullkomlig explosion av etableringen av företag inom ”B to C – business to consumer”, e-handel mot slutkonsument. Prognoserna var mycket optimistiska och många prognoser slog fel särskilt julhandeln, dvs fjärde kapitalet 1999. Därefter började konsolideringen av marknaden och i samband med detta gick flera företag gick omkull i och med att det fanns mindre investeringskapital tillgängligt.

Både uppgång och fall inom sådana branscher som e-handel drivs av tillgången av riskkapital. Patrik anser, att den europeiska riskkapitalmarknaden ännu så länge är mycket mer omogen än den amerikanska. Riskkapitalisterna rör sig gärna i flock och vill investera vid givna tidpunkter i liknande projekt, vilket innebär att det finns mycket kapital för nischer i marknaden. Prissättningen styrs därmed av utbud och efterfrågan och inte av fundamental aktievärdering eller av företagens vinstförväntningar. Detta blev också boo.com’s fall. Internetkonsulternas värdering styrs också av denna syn och det kan aldrig oavsett hur man räknar finnas någon grund för värderingen exempelvis 30 miljoner per konsult. Man kan se trender i hur investeringskapital har gått, det började med ”B to C”, därefter ökade ”B to B – business to business” starkt, därefter blev det vertikala marknadsplatser och därefter mobilt internet. Branschen för mobilt internet har under de senaste 9 månaderna varit upphaussat på samma sätt som ”B to C” var under 1999. Det har dock under senaste tiden lugnat ned sig.

Det är svårt att göra prognoser i ny teknik. Som exempel på detta kan man se på prognosen från början av 80-talet att det skulle finnas 1 miljon mobiltelefoner år 2000. Enbart Ericsson sålde 105 miljoner telefoner förra året! Det blir 700 000 nya mobiltelefonabonnemang per dag i dagsläget och enbart i Sverige har vi 200 mobila internetföretag. Många industrier har konsoliderats under lång tid, detta gäller bl a tåg- och bilindustrin. E-handeln däremot har genomgått en snabb konsolidering och har förändrats starkt under en femårs period. Konsolideringen kommer att fortsätta och flera företag kommer att försvinna. De som kommer att överleva och utvecklas är de som kan visa en stark ekonomisk modell för att ha bruttovinstmarginaler som täcker de fasta kostnader. Venture capital företagen kommer att dras med e-handelsföretagens problem eftersom det finns ett antal med portföljer med liknande projekt och som befinner sig i samma utvecklingsstadium. I grunden är dock Patrik mycket positiv till de fördelar som internethandeln har. De stora vinnarna i denna utveckling kommer att bli de traditionella företagen inom detaljhandel och tillverkningsindustrin där internet kan användas för utveckling och rationalisering av verksamheten.Utvecklingen av internet och det faktum att Ericsson och Nokia finns i Skandinavien är mycket positiv för omvärldens syn på Sverige.

Ernst Malmsten, Kajsa Leander och Patrik Hedelin bildade boo.com. Idén växte fram under försäljningen av Bokus och orsaken till att det blev marknaden sporting goods på internationell basis var att det är en mycket stor marknad med höga marginaler, 50 % bruttovinstmarginal. Det unika med denna sektor är att det är en koncentrerad bas av tillverkare och fragmenterad marknad mot konsument. Leverantörerna säljer aldrig mot någon som rabatterar priserna över nätet och det blir därför aldrig priskrig på samma sätt som för böcker och skivor. Det var en fördel med att vara först i en ny kategori på global basis. Det finns också fortfarande en stor omättad marknad för sportkläder. Ett oberoende analysinstitut trodde på en årlig ökning på 91 % från ½ miljard till 13 miljarder dollar för onlineförsäljning av kläder.

Boo.com hade som affärsidé: stor marknad och hög tillväxttakt av onlineförsäljning, tät kontakt med produktvaruleverantörerna, först med en global sajt, relativt låg fast kostnads-massa och höga marginaler för att nå lönsamhet. Erbjudandet mot konsument var till-gänglighet och service utan direkta prisskillnader jämfört med övriga sporthandeln. Man utvecklade funktionalitet på sajten och visade i 3D, med en docka som man kunde prova kläderna på. Leveranserna skulle ske från leverantörerna till två distributionscentraler och ut till slutkonsument i 18 länder på 5 dagar. Ingen av de tre som startade boo.com hade branscherfarenhet, utan det handlade mycket om att skapa gott renommé och använda sig av bästa möjliga partners inom olika kategorier för att stärka trovärdigheten mot leverantörerna. Avtal tecknades med alla de stora leverantörerna, de enda som saknades var Nike och Adidas. Hela verksamheten var global från början, vilket var unikt och en förutsättning för att kunna teckna avtal med de olika leverantörerna och även för att kunna få in kapital från internationella investerare. Lansering skedde i 18 länder samtidigt, 6 kontor fanns på olika platser i världen med lokal kundtjänst. Boo.com fick ett pris av Intel för att vara den mest teknologiskt innovativa sajten under 1999. Det var problem med att det gick för långsamt att röra sig och navigera på sajten. Kundtjänst och logistik fungerade däremot mycket bra. Flera stora affärssystemsföretag var med och byggde upp de tekniska systemen och det lades mycket pengar på detta, 30 miljoner dollar.

För att vara först på en ny marknad måste boo.com byggas snabbt och den första nyemissionen skedde i februari 1999, då fanns ca 6 anställda och ett litet kontor i London. Två månader senare fanns 100 anställda och boo lanserades sedan i november 1999 och då fanns 430 anställda i 6 länder. Försäljningen var blev relativt bra, men avsevärt lägre än prognoserna och när riskkapitalmarknaden svängde fanns inte längre något kapital att tillgå och den 17 maj 2000 gick boo.com i likvidation. Budskapet i marknadsföringskampanjen för boo.com gick inte fram så som Patrik hade önskat. Ledningen var i vissa avseenden oerfaren, men detta försökte de avhjälpa genom att ta in mycket kompetent annan personal. Fem ny-emissionsrundor skedde under verksamhetstiden och nu i efterhand tycker Patrik att de egna och även JP Morgans prognoser var vansinniga med otroliga utvecklingstal. Företaget ville ha in kunniga och internationalla stora institutionella investerare, inga privatpersoner och under första investeringsrundan fick boo in 12,5 miljoner dollar. Totalt under de fem investerings-rundorna kom det in 93 miljoner dollar och vid likvidationen fanns en brist på 20 miljoner dollar. Totalt spenderade boo.com 135 miljoner dollar under sin verksamhetstid.

Några av erfarenheterna från tiden med boo.com är:
· Viktigt att ha en ledning med komplett erfarenhet
· Styrelsens sammansättning är viktigt och där skall finnas oberoende icke i företaget verksamma personer
· Alltför beroende av externt kapital
· Lanseringen blev försenad och prioriterad utan tillräckligt stark kostnadskontroll
· Organisationen byggdes och personalen ökade för snabbt
· Beslutsprocessen internt fungerade inte tillfredsställande
· Dyr förvärvskostnad per kund
· Marknadsföringen fungerade inte som tänkt, men boo fick mycket gratis PR
· Omställningen för konsument att handla på nätet underskattades

I januari 2000 lämnade Patrik boo.com och startade då systemaccelerator, som sysslar med affärsutveckling kring internet relaterade projekt tillsammans med programvaruleverantören IFS. Från början var internet ren informationsgivning genom hemsidor, men har efter hand utvecklats allt mer och företag vill nu genom internet integrera sin verksamhet mellan kunder och leverantörer. För detta krävs affärssystem som underlättar administrationen genom att alla system hänger ihop. Patrik har mycket stor tilltro till IFS, en av världens snabbast växande affärssystemleverantör, som har komponentbaserade system som täcker allt ett företag kan behöva. Inom systemaccelerator har också bildats företaget E-fulfil, som är en avknoppning från tyska posten. Tyska posten är en av de största logistik aktörerna i Europa och gick in på börsen i nov –00 och delprivatiserades. De har gjort stora investeringar för logistiklösningar och bl a köpt ASG. De olika delarna i tyska posten är kraftigt uppdelade och inte integrerade och erbjuder i princip enbart logistiktjänster. Detta nya bolag, E-fulfil, har bildats för att kombinera logistik och försäljning för europeiska handelsföretag till att bli efterfrågestyrda i stället för som tidigare utbudsstyrda. E-fulfil erbjuder ordermottagning via internet, kundtjänst, betalningar, fördelen att lägga över dessa delar av verksamheten på E-fulfil är att företagen framför allt ökar tillgången på varor i sina butiker. H&M exempelvis har gått över till bli mer efterfrågestyrd för ca 5 år sedan och har genom detta ökat sin försäljning. Man går inte på prognoser över försäljning utan levererar till butikerna det som efterfrågas i mindre volymer och med tätare intervaller. En fördel med detta är att kostnaderna för order-mottagning blir lägre och överskottsvarorna färre.

I anslutning till föredraget ställdes följande frågor:

1. Vilken försäljning uppnådde boo.com och hur många kunder fanns det i systemet?

Från november till mitten maj var försäljningen ca 35 miljoner kr och genomsnittligt ordervärde var knappt 1 000 kr. Trafiken var ca 500 000 unika besökare, dvs en ny person, på hemsidan per månad i snitt.

2. Hur kom det sig att försäljningen blev så liten när det var så många besökare?

I snitt i branschen är det 2 % av besöken som leder till affärsavslut, boo.com hade i början ca 0,6 % vilket berodde på att användarsnittet inte fungerade bra, i slutet låg affärsavsluten på 1,6 %.

3. För länge sedan sade man att ”All business is local”. Internetsamhället strävar efter att ändra på detta, men i vad mån tror man att man lyckas?

Har både rätt och fel i denna uppfattning. Fördelen med att bygga ett system för ordermottagning på global basis är att det krävs en relativt liten investering för att nå kunder i många länder, men kunderna måste betjänas med av personal med lokal- kännedom. Därför byggde boo sin kundtjänst i fyra länder med lokalt talande kundtjänstpersonal.

4. En oförskämd fråga som alla har på läppen. Trodde ni själva på prognoserna för försäljningsutvecklingen ? För oss som varit i liknande branscher är det en helt osannolik siffra.

Trodde ej på tillväxtsiffrorna i sak, men trodde däremot att boo med sin affärsidé och bruttovinstmarginaler som fanns i branschen hade goda förutsättningar att snabbt nå god tillväxt och break even.

5. Har själv varit i postorderbranschen med efterfrågestyrd verksamhet där man köper in små kvantiteter och testar vilka varor som det blir stor efterfrågan på. Kompletterings-inköpen därefter kräver samarbete med leverantörerna och det hjälper inte om man har fterfrågestyrda system om inte företagen får leveranser från leverantörerna. Vilket recept har du för att lösa dessa problem, jämfört med hur den traditionella postorderbranschen arbetar?

Postorderbranschen är mycket duktiga på logistikhantering. Ett konkret exempel på att betydelsen av att ha bedöma efterfrågan och ha ett aktivt samarbete med leverantörer är Letsbuyit, som nu har gått i konkurs eftersom det var exakt detta som gav dem problem. Tanken med att styra om till efterfrågestyrda leveranser är mer när det gäller exempelvis tillverkande företag såsom Ericsson, som säljer de flesta telefoner via operatörer som sedan rabatterar dem ut mot kund, en viss del skulle de enkelt kunna sälja direkt via nätet till detaljhandelskedjor, men gör inte så p g a att de anser sig inte vara tillräckligt duktiga på att sälja.
Löser inte problemet att ha rätt vara i lager.
Så som Patrik ser det jobbar postorderbranschen genom efterfrågestyrd verksamhet eftersom man sänder ut provkataloger inför varje säsong som ger god fingervisning om den reella eftefrågan så att man kan planera för att rätt varor inne.
Allmart låter sina leverantörer bestämma storleken på leveranser genom att de hela tiden lämnar indikationer om försäljningen. Leverantörerna får därigenom ökat ansvar och intresse att leverera rätt.
Detta är helt rätt eftersom det är otroligt viktigt att binda ihop informationsflödet och öka samarbetet mellan de olika parterna för att gemensamt kunna planera och nå bättre just in time.

6. Missförstod jag dig när du sa att min inte kan ändra priserna när man är ute på internet?

I de flesta branscher är det priskonkurrens, men i sportklädesbranschen finns det en stor marknad på företag som lever på sitt varumärke. Därför skulle det drabba deras varumärke för hårt om de skulle sälja till e-handelsföretag som sänker priserna.

Avslutning

Alfred Hahn tackar Patrik Hedelin för ett mycket intressant föredrag och konstaterar att det är lätt att berätta om framgång, men det kan också vara mycket lärorikt och givande att höra om det som inte har gått så bra och lära sig av detta för att samla kunskaper inför framtida projekt och överlämnar knallen med citatet:
”Jag har alltid anat att det kommer att gå galet om man gör sig av med riskkapitalet”.

Klubbmedlemmar och gäster utdelar uppskattande applåder.