Jan Svensson

 2018-04-13 11:45
(Klicka på symbolen för att lägga till i din kalender)

En framgångssaga på börsen
–Ett av skälen till att det gått så bra för oss är att vi har rekryterat bra chefer för våra bolag och att de fått stor frihet. Så förklarade Latours vd Jan Svensson koncernens makalösa framgångar under hans 16 år långa tid som vd, när han talade vid Handelsklubbens aprilmöte.

Latour är ett så kallat blandat investmentbolag. Det har dels en rad egna helägda bolag, dels en portfölj av investeringar i börsnoterade bolag. Sedan Jan Svensson tillträdde som koncernchef för Latour år 2002 har koncernens börsvärde tiofaldigats. Idag värderas företaget till 65 miljarder kronor.

Jan Svenssons främsta nyckelord är rekrytering och han har uttryckt sin filosofi med att man alltid ska anställa någon som är bättre än en själv. Nyligen tilldelades han jämte Rune Andersson Årets guldklubba av Styrelseakademien för sina insatser, bland annat som ordförande i Fagerhult.

–Den enskilt största orsaken till våra framgångar i Latour är att vi gett spelrum för våra bolagsledningar. Det gäller att ge en vd stor frihet och möjlighet att känna att ”jag kör min egen firma”. Det ger resultat. En bolagsledning ska självfallet ha krav på sig men måste också unnas chansen att koppla av och tänka efter, tänka de stora tankarna.

Själv minns Jan Svensson ett tillfälle där han frågade Latours huvudägare Gustaf Douglas om råd i ett specifikt ärende och fick motfrågan, ”vilket beslut vill du ha”.

Värdeökning från 6 till 65 miljarder
Latour har från 2003 till 2017 utvecklats från en omsättning på 4 miljarder kronor till nära 10 miljarder, från en rörelsemarginal på 4 procent till 12,1 procent, från ett börsvärde på 6,7 miljarder till nära 65 miljarder. Företaget har gått från en diversifierad verksamhet till en fokuserad, från 9 affärsområden till 4 och från en aktieportfölj med placeringar i 12 noterade bolag till 10. Det har genomförts 85 företagsköp och 29 avyttringar. Därtill har koncernen förstås vuxit organiskt.

De egna helägda bolagen är Hultafors Group, Latour Industries, Nord-Lock Group och Swegon med ett samlat värde av 17 miljarder kronor. I börsportföljen finns Alimak, Assa Abloy, Fagerhult, HMS Networks, Loomis, Nederman, Securitas, Seco, Tomra och Troax, ett innehav värderat till drygt 47 miljarder.

Om en handfull delägda företag utryckte Jan Svensson att han inte är så säker på att de intressena kommer att finnas kvar i portföljen om några år, åtminstone inte i nuvarande roll. Det gäller Diamorph, Neuffer, Oxeon och Terratech.

Växer man inte går det bakåt
–Tillväxt är det enda som gäller, växer man inte så går det bakåt, slog Jan Svensson fast och talade om långsiktighet och att 78 procent av koncernens nuvarande värde kommer från intressen man haft i över 20 år.

–Assa Abloy är vårt värdemässigt absolut största innehav. Om vi hade gått tillbaka till 1990-talet så hade Assa och Securitas tillsammans dominerat vår portfölj. Vårt långsiktiga arbete med bolagen har gjort att vi idag har flera innehav som kan mäta sig med Securitas. Börsnoterade Fagerhult, Sweco och Tomra utgör idag värdemässigt jämförbara innehav med vårt innehav i Securitas. Detsamma gäller de onoterade innehaven Hultafors, Swegon och Nord-Lock och även Latour Industries är på god väg.

–Ett av skälen till den fina utvecklingen är att vi lyckats rekrytera väldigt duktiga chefer. Sådana kan man bara engagera om man ger dem chansen att ”köra sin firma”. Jag vill påstå att vi ger våra chefer betydligt fler frihetsgrader än de fått på annat håll och det påverkar resultatet väldigt positivt. Återigen spelar dessutom långsiktigheten en viktig roll. Hade vi tillämpat traditionell portföljteori hade vi sålt av delar av Assa-innehavet för länge sedan.

Jan Svensson berättade om vad han letar efter när han bedömer ett företag: Starka egna produkter och varumärken med möjlighet till geografisk expansion och med hög teknisk nivå, närvaro i bransch med identifierade trender och växande marknader, men också tydliga möjligheter att nå de finansiella målen.

–Vi investerar bara i lönsamma företag, vi lyssnar mycket på ledningen i bolaget, och vi ska känna att vi kan addera något värde om vi ska engagera oss, till exempel branschkunskap eller internationella erfarenheter.

Bland långsiktigt viktiga trender nämnde han demografisk utveckling och urbanisering, hållbarhet, globalisering och digitalisering.

Långsiktighet och ingen exit-agenda
Latour har utvecklats från att i huvudsak vara en nordisk verksamhet till att i högsta grad vara spridd över världen.

–Våra finansiella mål är att ha en årlig tillväxt över 10 procent, en rörelsemarginal över 10 procent och en avkastning på operativt kapital på 15 – 20 procent. De senaste tolv månaderna var våra siffror 19, 12 respektive 15 procent.

Om långsiktigheten sa Jan Svensson att Latour inte har någon exit-agenda, att man tror att respektive bolagsledningar klarar mycket om de får hållas.

–Vi är med i nöd och lust hela vägen även om det då och då händer att vi behöver gripa in. Ingen ska suboptimera för att de ska lämna en rapport, det får inte hända. Jan Svensson sitter i en rad styrelser och är ordförande i några.

–Att sitta i flera styrelser ger möjlighet till överblick och det är bra för alla bolagen. Även om de inte arbetar på samma marknader så arbetar de under liknande förhållanden. Det handlar mycket om att lyfta blicken.

–En styrelse är en resurs som ställer sin kompetens till bolagsledningens förfogande. Man kan föra diskussioner och utbyta erfarenheter. Det är bra om man utgör en blandning av operativa personer, några mer seniora och en bra mix av kvinnor och män.

Skrytbild med imponerande kurva
Utdelningspolicyn i det blandade investmentbolaget Latour är att 100 procent av avkastningen från börsportföljen delas ut till aktieägarna och att 40 – 60 procent av nettovinsten från de egna bolagen delas ut.

Jan Svensson lade för Handelsklubbens medlemmar och gäster på vad han kallade för en skrytbild med en kurva som särskilt de senaste fem åren pekat dramatiskt uppåt och han berättade att den som 1985 satsade 10 000 kronor i Latour-aktien år 2017 hade 10,3 miljoner.

–Det är en fantastisk utveckling på 103 000 procent, som nog ingen slår. Vi har i sanning varit en aktiv förvaltare.

Sammanfattningsvis sa Jan Svensson att Latour är en långsiktig ägare med en fokuserad portfölj av högkvalitativa bolag. En bra huvudägare som kan stå upp när det blåser. På en fråga om hur han själv blev koncernchef för Latour svarade han:

–Min morfar startade en gång en firma i Nässjö i Småland. Jag började jobba där efter min utbildning och med tiden blev jag vd. Det var ett familjeföretag med 19 delägare och till slut sålde vi det till Latour. Jag skulle vara kvar i företaget ett tag, men så ringde Gustaf 2002, kom ner till Nässjö och frågade om jag kunde tänka mig att ta över som vd i Latour. Det var ett av mina lättaste beslut någonsin.


Anmälan och avanmälan är stängd.
Anmäld medlem/gäst som inte kommer faktureras 150:-/person för lunch/administrering.

Logga in